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户的金融服务框架之下。Tom Theobald在这项工作中承担领
导责任，他以设在纽约、伦敦和东京的投资银行为基础，再
将公司的财务部门吸纳进来，形成了一个全球化的投资银行，
然后再在投资银行与商业银行之间建立起紧密的合作关系。
然而所有这一切努力的结果却是投资银行的士气涣散和一些
关键职员的相继离职（Business We e k，1 9 8 6年7月2 8日，
5 6 ~ 5 8页；E u r o m o n e y，1 9 8 6年1 2月，7 8 ~ 9 2页）。当
Shearson…American Express试图对历史悠久的L e h m a n投资银
行进行整合时，它也遇到过类似的过渡性问题。
对样本公司分支机构经理和销售主管的采访证实，将新
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四部分实践中的协同
业务纳入到多元化金融服务公司之中确实会引起摩擦、憎恨
和恐惧的心理。在S e a r s公司我们发现了一个有趣的现象，
A l l s t a t e的保险代理人对S e a r s的价值观和形象十分认同，而
Dean Wi t t e r的股票经纪人却竭力淡化他们与S e a r s的关系，并
对S e a r s将“混合销售”的方式强加给他们表示出强烈的不
满。
在同一个公司内，不同金融服务企业之间的冲突经常导
致时间和精力的分散，并给高级管理层带来很多协调成本。
在American Express，Shearson Lehman和American Express银
行就曾为谁应在日本开展商业银行业务而发生冲突，而一个
向I D S客户出售保险的项目因为对采取直邮的方式还是通过
I D S的财务顾问来销售有不同意见而被拖延了长达两年之久
（ F o r t u n e，1 9 8 7年2月1 6日，8 0页）。
1 5 。 4 。 6对合作进行激励
促使不同的金融服务企业相互合作的难点之一就是如何
利用激励手段来挖掘规模效益和技能传播的潜力。企业集团
这种组织形式的最大优点就在于运营权利可以下放，而且每
个企业都可以成为一个独立的利润中心。对企业之间的相互
联接进行管理主要依靠两种手段，或者是增加公司总部对企
业的干预程度，这不可避免地会削弱下属企业的自主权，
或者引入一定的激励机制促进合作向希望的方向发展。从
理论上讲，在销售层次对交叉销售和相互引见客户的行为
以佣金的形式进行鼓励是比较容易的。但从实践的角度分
析，复杂的佣金结构可能导致不满情绪，或是使销售主管
们只愿意去销售那些在单位时间内可以提供最高回报的产
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15章金融服务行业中的多元化
品。
在销售以外的其他领域内对合作进行激励就更为困难，
只有从组织的各方面进行全方位的、协调的努力，才能取得
必要的激励效果。American Express在这方面所做的工作要
比其他样本公司深入，它以自上而下的表彰和对个人的奖励
来鼓励合作。在“一个整体”的目标指引下，董事长J a m e s
R o b i n s o n把对协同的诉求作为公司战略的一个中心内容。他
要求下属企业的经理们在自己的年度战略规划中必须列出
2 ~ 3项“一个整体”式的项目，并根据每位经理对“一个整
体”目标的贡献程度对他们给予额外的奖金鼓励。例如，
1 9 8 5年，A M E X银行将自己的海外客户介绍给S h e a r s o n公司
并为信用卡分公司代理了价值2 。 4亿美元的现金交易和旅行
支票业务，其董事长Robert F。 Smith因此得到了8万美元的
现金奖励（ F o r t u n e，1 9 8 7年2月1 9日，8 0页）。而公司战略
经理Ursula Burke的一项主要职责就是将每个“一个整体”
式项目的进展情况以月报的形式报告给公司1 0 0位高级企业
主管。
1 5 。 4 。 7控制方面的问题
制定业绩目标并对完成情况进行监控，以及对业务上相
互关联的企业在效率方面的表现进行督察等工作对多元化公
司来说变得越来越困难，这种困难在一定程度上导致了公司
运营成本的不断增加。当企业对销售和分销系统、促销活动、
研究服务和信息网络等进行共享的时候，如何将成本和收入
在企业之间进行分配就变得十分棘手，而且对利润和效率目
标的制定和监控也变得十分困难。在1 9 8 2 ~ 1 9 8 6年间，
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四部分实践中的协同
Merrill Ly n c h、American Express、C i t i c o r p和P r u d e n t
频繁地调整组织设置，这实际上就体现了建立适合于对公司
与企业、企业之间的关系进行管理的组织结构是多么困难的
一件事情。
这些样本公司在组织重组的重点上并没有什么共同之
处。Merrill Ly n c h在1 9 8 4 ~ 1 9 8 6年间的重组主要强调的是放权，
它将赢利的责任由原来的三个运营部门下放到了1 5个新建的
企业。与此同时，它又将一些辅助支持职能进行集中，在公
司总部成立了一个独立的辅助支持部门。1 9 8 6年，它进一步
设立了一个财务控制系统，其中包括一个业绩评价子系统，
“这使我们得以根据实际情况对费用进行分摊，并由此对各
种各样下属企业的真实赢利状况建立一个清晰全面的认识”
（ 1 9 8 6年年报，2 ~ 3页）。
P r u d e n t i a l的重组目标也主要是扩大放权程度和增加下属
企业责任。除了主要按照地理分布对保险业务进行放权之外，
P r u d e n t i a l … B a c h e还进行了两次大的重组。1 9 8 2年，“
售队伍和业务类型”（ 1 9 8 2年年报，1 0页），它将公司重组
为8个主要的经营集团。1 9 8 5年1 0月，它再次进行了重组，
这次重组对本地与国际分支机构系统进行了调整，并组建了
一个新的资本市场集团和一个商业银行集团（ 1 9 8 5年年报，
2 ~ 3页）。
从全部样本公司实施多元化的情况来看，多元化似乎并
没有使公司产生效益，而只是使公司成本不断上升。成本增
加的幅度超过了收入增加的幅度是这些多元化公司整体赢利
能力较低的主要原因。在这些新增的成本中，有一部分是由
发展所引起的。在一些公司中这一点表现得尤为突出，它们
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15章金融服务行业中的多元化
为了扩大市场份额而去收购新的企业，这直接导致了呆、坏
帐核销数额的增加，并进而使公司的成本不断增加。例如，
C i t i c o r p曾十分急切地希望扩展Diner Club的信用卡业务，但
由于新的信用卡用户中违约比例非常高，它因此蒙受了巨大
的损失。成本增加的另外一个原因是运营成本的上升。行政
管理和辅助支持成本的迅速上升就是Merrill Ly n c h曾经遇到
的一个棘手问题。在1 9 8 1 ~ 1 9 8 6年间，它的人工成本上升了
1 6 8％，而同期的总收入则只上升了1 3 8％。为此首席执行官
William Schreyer就曾承认，公司中层经理人员的数目，尤其
是在计划、市场营销、内部控制和沟通等辅助性职能领域内
的经理人员数目，存在超编现象（ Wall Street Journal，1 9 8 6年
8月1 2日，2页）。
如果一个公司内某些企业的待遇比较高，其他企业就会
相应地提出提高待遇的要求，这种连锁反应也是促使成本上
升的一个原因。在银行业中，由于职员工会的力量比较强大，
这种要求提高待遇的呼声也就最为强烈。在C i t i c o r p，商业银
行与投资银行之间的摩擦主要就是由投资银行家们比较高的
工资和奖金水平所引起的。在其他公司中，由于股票经纪人
的收入一般高于保险代理人，类似的嫉妒心理也限制了股票
经纪人与保险代理人在交叉销售和相互提供业务机会方面进
行合作。
总体而言，产生这些问题的一个根本原因就是公司的管
理者们过于急切地将资金抛向最新获得的企业，但却无法对
成本进行严密地监控。Merrill Ly n c h就曾发现，真正实现成
本控制是一件十分困难的事情：从1 9 8 2 ~ 1 9 8 5年，公司员工
数量从37 900人增加到了44 000人；截止到1 9 8 7年1 0月，这
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四部分实践中的协同
一数目进一步增加到了47 000人，成本增加的速度始终高于
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收入增加的速度。
从六家样本公司日益增多的重大失误中我们也可以看出
它们对经营缺乏足够的控制。由于每个市场中的交易规模都
十分巨大，金融市场中的竞争日益激烈，每个职员负责处理
的交易数量也不断增大，有效的监管和控制系统对于公司在
金融市场中取得成功是非常重要的。然而在8 0年代，六家样
本公司中先后发生了几起决策失误和控制失灵的事件。图1 5 …
1 0中列示了一些这样的例子。虽然我们不能把这些孤立的事
件看作是由多元化引起的，但它们确实使我们看到了规模庞
大、结构复杂的公司在对资源分配、战略规划等管理职能与
对金融行业极其重要的对细节的关注之间的矛盾进行协调时
所面临的困难。Henry Kaufman先生曾对这一问题做过一个
十分简洁的论述：
无论是保险公司、证券公司还是商业银行，这些业
务变得越来越多元化的金融机构的管理者们如何才能对
它们所有新获得的各类利润中心进行充分地控制呢？理
解风险和收益、并为避免佩恩广场式的金融灾难而将风
险控制在最大承受范围之内是一件十分困难的事情。这
不仅需要公司制定明确的目标，而且也需要公司进行切
实有效地管理。我对分权式管理是否能在这种情况下取
得成功表示非常怀疑……对金融类企业集团进行管理是
一项十分艰巨的任务，而且具有极大的风险。还没有什
么理由可以使我相信，当今的金融机构的最高管理层已
经具备了洞悉和把握五个、六个甚或七个不同业务领域
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发展方向的管