按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
所写的《使命意识》，H u t c h i n s o n出版社1 9 9 0年出版）谈到，以
营宗旨最具效力的时间是在变革实现之后而不是在变革发生之前。由于变革
个政治过程，对经营意图和商业远见清楚无误的表述因此就可以为对付那些
抵制变革的经理们提供弹药支持。
据我们观察，企业在实施变革之后几个月甚至几年之后才对经营宗旨进行解
明的情况并不罕见。
314
31
四四部部分分
实践中的协同
31
1144章章
概论
前面的每一个部分都集中讨论了协同的某一个方面的问
题。一部分主要探讨的是协同如何使一个公司的整体价值
大于它的各部分价值的总和，以及如何避免负向协同的陷阱。
二部分着重识别协同机会，并对协同的利弊得失进行了探
讨。三部分侧重研究如何实实在在地实现协同效益，其中
的文章对各种不同的公司在识别协同和实现协同效益方面的
经验进行了探讨。从这些文章中，我们可以对各种各样的公
司从协同概念走向协同实践的历程以及它们在这一过程中所
遇到的挑战有一个更为深刻的了解和认识。
在本部分里，1 5章是由G e o rg e t o w n大学的罗伯特·格
朗教授所写的一篇文章“金融服务行业中的多元化”。这篇
文章探讨了在由政府放松管制、全球化竞争趋势以及客户日
益更新的需求等因素所引起的金融行业的巨变中，各种公司
是如何进行应对的。格朗的研究对象主要是在7 0年代和8 0年
代为适应环境变化而采取了大幅度多元化战略的六家公司，
即C i t i c o r p、B a n k A m e r i c a、Merrill Ly n c h、Americ
Sears Roebuck和P r u d e n t i a l。尽管这些公司的核心业务从商业
银行、保险到信用卡各不相同，但是G r a n t却向我们展示了这
些公司是如何围绕着“一站式采购”（One…stop shopping），或
31
四部分实践中的协同
者说是如果为公司客户和个人客户提供全方位金融服务这一
概念制定战略，并据此找到了大致相同的发展机会的。协同
是这些公司多元化战略的核心内容，每家公司都希望能利用
对提供不同服务的企业进行组合的方式从业务共享和技能传
播中获取效益。例如，Merrill Ly n c h从证券经纪业务进入了
零售银行和房地产代理服务领域，而S e a r s作为一家一直通过
A l l s t a t e保险公司在自己的零售商店里为顾客提供保险服务的
公司，则向证券经纪业务和房地产业务进行了扩张。这些公
司认为，向新的业务领域扩张可以给公司带来各种各样的效
益，其中比较突出的是通过产品的交叉销售而扩大的业务，
由对多种不同的金融业务都产生支持作用的信息技术所带来
的规模效益，以及利用公司声誉提升新金融产品形象的机会
等。
金融服务行业一直是一个引人注目的行业，新闻媒体和
管理学界也始终在密切关注着这个行业内各个公司所进行的
各种雄心勃勃的尝试，在这种背景下，格朗的研究是别具意
味的。对于像麦克·波特和罗莎贝丝·莫斯·坎特这些观察
家来说，American Express希望成为一个整体式金融服务公司
的发展战略，以及它对在银行、信用卡和保险等业务之间实
现业务和技能共享的执著追求，是对以企业间相互联系为基
础的多元化战略的一个最佳证明。波特在1 9 8 5年的一篇文章
中这样写到，现在就对American Express开拓式的努力能否取
得成功进行判断为时尚早1，但是格朗在最近一份研究中对几
家样本公司协同战略的效果进行了比较全面的评价。
格朗认为，六家多元化样本公司的财务收益并不理想，
在1 9 7 7 ~ 1 9 8 6年间，它们当中没有任何一家能够持续地超过
318
31
14章概论
那些更具专业化色彩的竞争对手的经营业绩。他同时还指出，
资产剥离、频繁地重组以及内部危机等现象进一步说明了多元
化的结果是令人失望的。投入不足、重视不够并不是导致这些
多元化金融服务公司业绩不能尽如人意的原因。A m e r i c a n
E x p r e s s在寻找协同机会和激励下属企业相互合作等方面所进
行的工作是十分引人注目的，而其他几家样本公司也都为实
现相同业务的联接和技能的共享进行了不懈的努力。它们从
信誉共享和技能传播中的确获得了一定收益，但是与为协调
各类企业的业务所付出的成本相比，这些收益是不足为道的。
直接的成本有为了使经纪人和销售人员有能力处理更多品种
的金融产品而对他们进行的大范围培训，为了在各个地区的
销售人员和金融专家之间保持必要的联系而额外增加的后勤
和行政管理人员等。在一些新收购或刚刚经过重组的企业里
经常出现的反复现象，以及低落的士气和欠佳的业绩表现等
也增加了公司实现协同的成本。
格朗发现的一个问题是，多元化战略的基石，即向客户
提供全方位服务的概念，对公司客户、机构客户和个人客户
的吸引力都是相当有限的。现在回头来看，六家样本公司投
入相当资源和管理精力所要实现的协同似乎并不值得他们如
此兴师动众；用坎贝尔的话讲，这种战略只不过是水中月、
镜中花。由于这些公司没能像它们所期望的那样迅速而全面
地实现一站式服务的目标，这一问题被进一步放大。保险代
理人和证券经纪人都感觉难于应付多种类型的产品，而投资
银行家和商业银行家之间的矛盾冲突则使公司试图通过相互
介绍客户的方式来增加新业务的努力变得毫无成效。事实证
明，公司很难在那些对业务和资源进行共享的企业之间进行
319
31
四部分实践中的协同
成本和收益的分配，这也使得公司无法对各个企业的经营业
绩进行监控。
尽管金融服务行业中发生的变化确实给公司带来了发展
机遇，但是格朗的样本公司在寻求发展时所依赖的并不是对
如何获得某些具体效益所做的详尽分析，而是它们对协同的
整体认识和把握。当它们通过开发通用技术、交叉销售、使
用共同的销售队伍对各种不同的产品进行市场营销等手段尝
试着获取协同效益的时候，它们发现创造这种相互联系的成
本要高于所能得到的收益。格朗的总结认为，这些金融服务
公司的经验表明企业之间以紧密的相互联系为基础的多元化
必须要以渐进的方式来实现。当样本公司拼命去同时把握多
种机遇的时候，它们实际上已经超越了自己的能力限度。如
果它们还不得不去同时应付瞬息万变的环境变化，这种能力
超载的情况就会导致公司内部的动荡不安。格朗认为，公司
应该采取一种目标更为明确的发展模式。仅仅识别出机会甚
或是识别出许多可以共同开展的业务和共享的技能是远远不
够的，公司还应该对自己的管理能力有一个深入的认识，只
有这样才能对自己应该追求的目标做出明智的选择。格朗的
结论与前一部分中坎贝尔文章中的观点不谋而合。两位作者
都认为，公司应该采取一种目标明确、措施详备的方式来对
协同机会进行管理。
1 6章是由沃鲁恩·贝里和M c K i n s e y公司的托马斯A 。
鲍尔斯所写的“重建联盟”。这两位作者所讨论的话题对经
理们来说是再熟悉不过的了，即在协同受挫的时候该怎么办。
虽然他们的讨论是围绕着一个美国公司和一个日本公司所组
建的联盟展开的，但是两家公司在这个案例中所采取的解决
320
31
14章概论
问题的方法对经理们走出协同受挫的困境是非常有借鉴价值
的。
在他们所讨论的这个案例中，两家公司建立联盟已有2
年时间，日本公司在这个联盟中充当着分包商的角色，负责
对美国公司的一种新产品进行分销。在合作2年之后，双方
的意见分歧和相互不信任与日俱增，美国公司认为日本公司
对新产品不够重视，而日本公司的经理则对自己的小股东地
位感到忿忿不平，并认为美国公司不了解当地的市场情况。
很明显，联盟没有给任何一方带来利益，如果不进行重组，
联盟就会解体。
在评价自己所面临的局势时，美国公司重新从一些最基
本的问题开始入手，对市场情况和联盟的目标进行了一次战
略反思。贝里和鲍尔斯认为这是非常重要的一个步骤，因为
如果联盟没有任何价值，也就没有必要再费力进行重组了。
这家美国公司考虑了很多联盟以外的选择，如收购一家日本
公司或是自己单独组建新公司等。但是他们的分析表明，与
当前这家日本公司的联盟仍然是实现自己市场目标的最佳选
择。这一分析过程使他们对重建联盟有了新的认识和决心。
下一步就是与日本公司一起设计出一个新的合作方案。
两位作者特别指出，美国公司并没有简单地提出新的合作条
款或是要求与日本公司重新进行谈判。相反他们与日本公司
合作对联盟架构进行设计，并将工作重点放在设计出各种备
选方案上，而不是放在达成具有法律效力的协议上。虽然消
除以往的积怨和相互不信任需要耗费一定时间，但是由两个
公司共同组成的工作小组的工作目标却是十分明确的，那就
是设计出一个新的合作架构，而这种工作方式也为双方保持
321
31
四部分实践中的协同
一种合作态度创造了条件。工作小组的领导人员将成为未来
新联盟的管理者，这使得他们个人的积极性和主动性在重建
联盟的过程中得以发挥。虽然重建联盟的工作耗费了1 4个月
的时间，但是这种努力取得了回报，与以前的联盟相比，新
联盟的合作范围更广，发展战略也更加雄