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行管理。这种“投石问路”的策略方式主要有两个意图。一方
面，它有助于经理们对技能部件进行识别并为经理们提供机会
对技能部件的相关性做出判断。另一方面，它也为参与程度更
高的管理方式铺垫了道路。由于这种“投石问路”的做法并不
对现有的放权协议构成威胁，因此它不会引起内部权力争端。
渐进策略的二步是，随着支持程度的不断提高，逐渐
加大公司总部的参与程度。公司总部对来自企业经理们的压力
要做出应对、响应，而不能一味规避、躲闪。在U n i l e v e r个人
用品公司，我们发现比较年轻的市场营销董事和产品经理们对
公司总部的协调管理是非常欢迎的。对这些人来说，公司的下
列行为是他们所需要的：公司在对知识进行迅速传播，在尽可
能多的国家里争取抢在竞争对手之前开发出新产品，为提高国
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13章建立核心技能
际认知度而对一些产品的特性、规格实行标准化管理等。但是
不久前，支持分权管理和独立运营的一些努力始终都在影响着
知识传播的速度并助长了“非我所属，不为我用“的思维方式。
而现在，许多老派经理都已退休了，新的一批具有全球意识的
经理取代了他们的位置，时机已经成熟，公司总部终于可以在
知识的开发过程和传播过程中发挥更大的协调作用了。
渐进策略的最后一步是对众多小变化进行总结升华，形
成对公司总部角色定位和公司战略的一份新的声明。在使用
渐进策略的时候，对战略及工作关系的界定应该在变革的后
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期进行，而不应该在变革刚开始的时候就匆忙进行。
在有些情况下，时间的紧迫性并不允许经理们实行渐进
策略，重大调整或是退出策略可能是惟一的选择。但是在大
多数情况下，时间是足够充裕的，用4 ~ 5年的时间来完成变
化并不是什么让人不能忍受的事情。这时对现有放权协议的
理解认识以及对赢取企业经理们支持的审慎积极的态度将有
助于公司避免重蹈许多公司的覆辙。
13。4结论
在现实世界中，许多分权式公司最近都在开发和共享知
识方面进行了积极的尝试，但它们尝试的结果却是令人失望
的。例如，飞利浦英国公司曾设置过一个组织与效率部门，
专门负责指导下属企业在全面质量管理、即时制造方式和快
速产品开发等方面建立技能。很显然，这些技能对许多下属
企业都是十分重要的。但是尽管这个部门的经理们做了许多
积极的努力，其成效却是微乎其微的，公司最后不得不决定
将这个部门解散。
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三部分创造协同效益
这种失败的教训具有普遍的教育意义。首先，这个组织
与效率部门的经理们并没有对上面提到的这些技能领域进行
深入细致的分析、界定技能部件并甄别与不同企业同时相关
的技能部件。由于飞利浦英国公司的下属企业的业务是多种
多样的，从日用产品到专业产品，从类似半导体这样的高科
技领域到像照明灯泡这样的成熟技术领域无所不有，因此几
乎没有哪种技能部件与大多数企业都同时相关；其次，在8 0
年代，飞利浦公司曾进行了一次从地区式组织结构向产品型
组织结构的转变，这一转变使英国管理总部的角色变得含混
不清，并由此削弱了英国总部对技能进行积极管理的决心，
缺少了总部的决心，现有的放权协议是不可能被改变的；最
后，组织与效率部门的经理们并没有赢得企业经理们对他们
行动的支持，只要荷兰分公司的经理们对自己可能拥有的控
制权利还不清楚，他们就不会愿意花时间与来自英国总部管
理部门的经理们进行合作。
飞利浦公司的案例向我们揭示了成功建立核心技能所必
须具备的三个条件：无论选择什么样的角色定位，公司总部
的决心必须是坚定不移的；公司总部的角色定位必须能为企
业经理们所接受；必须以与大多数企业都相关的关键技能部
件作为工作对象。
面临着利润危机的飞利浦公司现在依然没有采取任何迅
速行动去寻找在英国企业中建立核心技能的其他方法。这种
局面的危险性在于，权利下放和企业经理们责任的日益加大
可能使公司的利润在近期得到回升，而这种短期的利润回升
可能导致企业经理们错误地认为建立核心技能并不需要公司
总部的积极推进。如果这样的事情真地发生了，那么飞利浦
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13章建立核心技能
公司将很难保持住其在国际电子行业中现有的地位。
我们的研究表明，公司实行分权式管理并不意味着会失
去对核心技能管理的控制。成功管理核心技能的关键在于，
经理们必须要对组成核心技能并与各企业都相关的技能部件
进行仔细认真地分析。正如联合利华个人用品公司协调委员
会的高级市场营销经理Eero Lumatjarvi先生所说的：“问题的
关键在于，我们必须确定产品包装知识中的哪些因素是最为
关键的且是与分处在各个国家中的不同企业都相关的，是瓶
子的颜色、标签的形状，还是品牌名称，或是其他什么东
西？这才是我们想要确定的”。
在完成对技能部件的选择以后，公司总部就应开始确定
对知识开发和传播过程的控制程度。事必躬亲的做法有时可
能会比放任自流的做法效果更糟。通过分析当前存在的商业
需要并审慎地对待公司现有的工作方式，公司总部就会找到
一种有助于建立核心技能的管理模式。
在有些情况下，公司可能需要设立或是保留一个管理部
门，专门负责制定政策和管理开发预算。在另外一些情况下，
公司的角色可能只是召集经理们开会，籍此促进他们之间非
正式的相互联系。对机制（如设置总部管理部门或召开管理会
议）的选择并没有对公司总部角色的定位重要。事实上，对于
每一种角色定位都有很多有效的机制可供选择。
总之，在分权化管理日益盛行的环境中，建立核心技能
既需要对技能部件进行艰苦细致地分析，也需要公司总部与
企业经理们对管理这些技能部件的最佳方式达成共识。为满
足这些条件而已经做好准备的公司将会比竞争对手更快地建
立起自己的核心技能，并因此保持住自己的竞争优势。
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三部分创造协同效益
参考文献与注释
4 在上面参考文献与注释2提到的所有这些作者也都对公司管理层在建立有
运作机制时所遇到的困难进行过评述。麦克·波特在他对关联进行讨论的章
开始就说道：“在实践中真正实现关联对许多公司而言是一件非常困难的事
在《当巨人学习跳舞的时候》一书的结语中，坎特描述了在实现协同的过程
遇到的两个主要困难。其中一个就是“公司高层管理者通常高估公司所能
的合作程度，而低估相应的成本。”
巴特利特和戈沙尔在对他们研究样本中的公司的成败经验进行研究后总结到
“对跨国组织运作中大量的战略信息和自有知识的流动进行协调或许是最为
的一项任务。”（《跨越国界的管理》1 7 0页）
在讨论相互依存关系的章节的开始段落中，普拉哈拉德和D o z有过这样的评
“在如何管理企业间不断演变的相互依存关系这一问题上，似乎很少有公司
了解决问题的方法。”
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12 在《跨越国界的管理》的3章中，巴特利特和戈沙尔使用了“行政传统
来描述与我们的分权协议相似的概念。我们认为后一种说法比前一种说法更
用，因为只要经理们能够说服下属企业的主管们接受变化，协议的说法可以
理们更加清楚地意识到自己可以改变协议的力量。行政传统的说法过于被动
为它潜含着这样一种意思：过去是对变化速度的一种掣肘。
13 所有对关联进行过研究的人都曾提到在从组织的其他部分接受技能知识的
所存在的严重障碍。麦克·波特在《竞争优势》的3 8 5 ~ 3 9 3页对“实
障碍”进行了总结。M I T的Tom Allen教授对这一问题所做的直接研究是最
引人的。在这项研究中，他对实验室之间技术知识的交换程度进行了研究。
发现，即使实验室内部就有可供利用的信息和知识，但由于认为与同事合作
成本，技术人员更加愿意向外界索取自己所需的信息知识（Thomas Allen的《
术流动的管理》）。
我们倾向于使用协议这种说法的另外一个原因是因为我们发现了这样一种情
当公司从外部聘用的经理走马上任之后，原有的协议随之发生改变。这些新
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三部分创造协同效益
从自己原来的公司带来了与原有行政传统具有同样影响力的新的行政传统。
过与公司高层的讨论之后，公司高层顺从了这些新经理的意志，公司原有的
传统因此而发生了变化。
巴特利特和戈沙尔曾经参考引用过H a n n a n和F r e e m a n所写的一本
与组织变化》（American Sociological Review； vol。 49； 1984）。在这本书
F r e e m a n对“惯用协议”进行了探讨，并解释了为什么这种协议抵触变
们看来，“惯用协议”这一说法与分权协议的概念更为接近。
14 哈佛和欧洲商学院就因协调和技能方面的原因而发生的组织变化编写了大
例，我们对所有的案例进行了收集整理，其中只有一个案例（ H e n k e l
个成功的故事，其他案例或者记录的是失败的尝试，或者描述的是那些被时
明为无效的大胆的变革。
15 在关于企业经营宗旨的最近一份研究中（见Campbell； A。； David； M。 和
所写的《使命意识》，H u t c h i n s o n出版社1 9 9 0年出版）谈到，以
营宗旨最具效力的时间是在变革实现之后而不是在变革发生之前。由于变革