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为自己是正确的，而错误总是由别人造成的。好像我们是为
他们提供服务的，而不是相反”。
管理总部经常因强迫下属企业接受一些不适用的技能而
备受谴责。一个唱片零售企业的经理曾对我们讲：“我们在
安全方面的问题与兄弟企业的完全不同，但是管理总部却强
迫我们使用他们所提供的安全服务。兄弟企业的货物缺损是
由顾客引起的，而我们的问题则是由管理人员造成的。怎么
可能用同一种安全方法来解决两种不同的问题呢”？
有时管理总部因为使用错误的管理方法而受到批评，当
企业为了满足客户需求而需要一定的灵活性的时候，他们却
强行推行自己制定的统一标准；有些企业之间根本没有共同
的利益诉求，而他们却要为这些企业设立协调委员会；经理
们本来没有可以相互学习借鉴的地方，但却要接受他们的召
集去参加一些费用昂贵的交流会议；而当企业分别进行项目
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13章建立核心技能
开发更为合适的时候，他们则将开发所需的资源和预算集中
控制在自己手中。
实行分权的三个原因是技能贫乏的局面已经得到改
变。过去技能贫乏曾是中央管理机构存在的原因之一。但是
随着时间的推移，下属企业在工程和信息技术等领域独立开
展业务的能力逐渐增强，从提供包餐服务到为企业进行战略
规划的各种外部供应商一应俱全。这使得中央管理机构存在
的必要性大为降低，他们过去所承担的技能库的职能也不再
能为公司创造价值。
13。1被忽视的技能管理
分权的趋势无疑为公司带来了好处。更大的决策自由和
更明确的责任意识激发了企业经营的积极性，企业效益由此
得到大幅度的提高。但是分权管理的做法也是有成本的。在
逐渐将权利下放并减少管理总部对企业控制的同时，公司转
而运用非正式的沟通网络或公司总体运作的项目等“水平式
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联接”来代替原有的中央管理职能。例如，当E l e c t r o l u x为
了实行国际化战略而对白色家电行业的企业进行收购的时
候，它并没有推行任何集权式的管理方法，相反它在四个产
品领域内设立了正式的协调机构，并用网络化机制鼓励交叉
合作，同时它还设计了五个公司总体运作的项目，希望籍此
提高公司的整体运营水平。
可是对很多公司来说，这些水平式联接要比预想的更难
于操作。被麦克·波特称作“横向规划”的方法经常为纵向
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的、战略业务单元式的规划方法所取代。协调委员会和网络
化机制既费时又无效4。公司总体运作的项目让企业经理们避
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三部分创造协同效益
尤不及，他们认为这些项目分散了自己的精力，使他们不能
从事真正重要的工作。而大多数企业的人事部门则并没有承
担起过去由中央管理部门所从事的职业培训和人员聘用工
作。所有这些变化使一些重要的公司技能不再像以前一样可
以得到充分的管理了5。
在本章中，我们试图说明这样一个问题，实行分权管理
的公司在管理这些关键技能方面并不一定会失去控制。根据
对一组典型公司的访问结果（见图1 3 … 1 ），我们总结出了一个
用于进行技能管理的系统方法。这一方法包括以下内容：
样本
样本公司是根据三个标准进行选择的。一，公司管理者可以向我们提供
全面、深入调研的机会；二，公司管理者相信自己擅长在企业之间传播技
和能力；三，公司管理比较正常。
被选择作样本的公司是：
Courtaulds 保护涂层分公司
Mars 糖果糕饼分公司
3M 技术分公司
飞利浦英国分公司
Shell 自动销售分公司
联合利华个人产品分公司
Whitbread 餐饮分公司
方法
对每个公司，我们只集中在一个或两个职能领域内进行调研，并且只选择
对企业至为重要的职能进行研究。
通过调研，我们希望取得以下三种结果：
（1） 搜集整理一些反应联接效益的事例，亦即一个企业通过向集团公司内的
其他企业学习而受益的事例。
（2） 记录公司用来鼓励技能开发和传播的联接机制。
（3） 了解和认识产生联接的业务和组织环境。
图13…1 研究样本和方法
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13章建立核心技能
（1） 仔细识别公司的“核心技能”。
（2） 分析公司管理总部在开发和传播这些核心技能的过程
中所能扮演的各种不同角色。
（3） 选择一种既具应用价值又同时兼顾公司现有条件和工
作方式的管理方法。
13。2 识别核心技能
分权式公司的经理们所面临的一个问题就是确定公司
需要建立、培养何种技能。从表面上看，这是个小问题。因
为很明显，如果一家公司像联合利华一样，其大部分企业所
生产的都是带有客户包装的产品，那么它的核心技能领域之
一就是市场营销。如果一家公司像3 M公司一样，其大部分企
业都使用相同的技术，比如说精密涂层和聚合物技术，那么
公司的核心技能就是这种技术本身。
如果从具体的管理环节上来考虑，识别核心技能就不再
是一件直截了当的事情。例如，对于联合利华在市场营销领
域中的各种技能，如客户调研、新产品试销、广告代理选择、
产品定位或产品包装等，就有必要进一步确定哪种是核心技
能。而对于市场营销领域之外的各种技能，如销售队伍管理、
集团销售、跨地区经销商管理等，也同样需要进行仔细分析。
公司经理们需要找到一种识别方法，以确定哪些技能领域通
过公司总部对其开发和传播过程的参与可以使公司受益最
大。
为了达到这一目的，公司经理们需要对技能与竞争优势
的联系有所认识。此外，由于公司总部在个别企业的技能管
理中所充当的角色与在核心技能管理中所充当的角色是不同
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三部分创造协同效益
的，公司经理们对于这种角色上的不同也同样应该有所认
识。
1 3 。 2 。 1了解技能
技能对于竞争优势是十分重要的。为了战胜竞争对手，
每个企业都要有在市场中争取优势的战略。如果不能在满足
市场需求方面取得一定的优势地位，企业就不可能超过它的
竞争对手。
竞争优势的来源可以有很多。例如，地理位置可以是一
种优势来源，因为某些特定地区的人工成本可能比较低。规
模也可以是一种优势来源，因为存在着规模效益。但是大多
数竞争优势还是来自于高超的技能，只有依靠高超的技能，
企业才可能生产出更高质量的产品，以更有效的方式进行营
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销，拥有更加出色的销售人员，为客户提供更好的服务。
虽然很少有公司能够在所有职能领域中都拥有高超的技
能，但是那些成功的公司则一般在对企业战略非常重要的一
些职能领域内拥有一定的技能优势。如果企业战略关注的是
质量，那么企业在制造技能或是全面质量管理方面可能具有
一定的优势。如果企业战略关注的是服务，那么企业就需要
通过设计更好的服务体系或是更便于服务的产品来实现在服
务技能方面的优势。
有了这些对技能的认识和了解，我们就可以描绘一个
“技能树”，将“关键业务技能”与市场需求联系起来（见图
1 3 … 2 ）。所谓关键业务技能是指企业为了取得战略成功而必须
做得非常出色的某类业务行为。例如，为了实现在糕点市场
中成为一个大众型快餐食品的领导品牌的战略，M a r s公司的
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13章建立核心技能
糕点企业就需要在大批量生产、质量管理、品牌管理和新产
品开发方面拥有非常强的技能。
技能树
市场需求
企业战略
关键业务技能关键业务技能关键业务技能
（为实现企业战略而必须
完成得十分出色的业务行为）
技能部件（有助于实现技能的因素）
技能部件
技能部件
图13…2 技能树
在对每一种业务技能进行分析的时候，可以把它进一步
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分解为各种“部件”和“子部件”。部件是指高标准地完成
某项业务技能所需要的元素。部件可以被分解为子部件，而
子部件也可以进一步再分解。W h i t e b r e a d是一家以轻松愉快
的方式为顾客提供服务的餐饮公司，图1 3 … 3是对这家公司的
一个重要技能领域所做的“技能部件分析”。
这张图表详细列出了构成业务技能的各种部件。有些部
件是无生命的，如停车设施的质量或环境质量等。另外一些
则要依赖于个人或是工作小组的技能，如招呼顾客或侍应服
务等。因此我们所说的“业务技能”与这个词的本意稍有不
同。业务技能是指企业作为一个整体做得比较好的某些事情，
而这或者是基于员工的技能，或者是基于一些无生命的因素，
如餐厅的环境布置或所用材料的质量等。
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三部分创造协同效益
技能部件技能子部件
提供顾客停车场（如果有条件）
就餐的方便店门位置和外观风格
店外招牌或迎客人员
技能
主题
就餐场地布置
色彩搭配
营造轻松愉快吧台位置
地板材料
的环境氛围张贴图片或装饰
餐桌材料
桌面摆设
窗户装饰
问候顾客（由侍应生）
提供饮料/小吃
以特殊方式迎客
介绍菜单
桌面装饰
使等候座位的时
可见的排队等候设施
间尽可能保持在
宣传材料
合理限度内并尽为顾客
为等候者提供娱乐机会
量使它易于度过提供轻
松愉快性格训练
侍应生的选择
在侍应生与桌的服务培训侍应生揣摩顾客
事故处理
台之间建立一服务方式培训
应付压力
种特殊的关系调料的种类
菜单培训
提示/传唤侍应生的系统
工作经验/
保证菜单使用菜单尺寸岗位轮换
菜单材质激励措施
的趣味�