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人达成协议的时候，他们很容易忘掉这个条件。这样建立的
联盟虽然可能具有一定的商业价值，但公司可能由此而遭受
战略上的损失。例如，一个产品联盟虽然可能使公司以较低
的成本获得某种产品，但它可能使公司的经理们和工程师们
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12章联盟管理
不再有动力去发展对同类产品进行开发所需要的能力，同时
它也可能为合作对方提供新的市场机会，或是教会他们一些
关键技能，新的竞争对手可能就会由此而产生。
在一个产品优势转瞬即逝的知识驱动型的竞争环境中，
公司应该被看作是一个知识和技能的集合。公司最基本的资
产就是这些知识和技能，而不是那些厂房、资金，甚至也不
是那些专利技术。为了识别公司现有的核心知识和能力，我
们可以问这样一些问题：无论是来自特殊的天才还是特别的
经历，公司中有哪些人具备了使他们有别于同行的专业知
识？哪些团队或小组知道如何比竞争对手更好地、更快地或
更有效率地完成工作？为了使公司能够对这些人或小组进行
指挥协调，在所有正式的或非正式的关系中哪些才是最为关
键的？哪些外部联系对于公司引进新的知识和能力是最为重
要的？
在考察未来所需要的知识和能力时，我们应该注意这样
一些关键问题：为了实现长期战略目标，公司需要什么样的
知识？哪些能力（不一定非要是产品）可以使公司在未来3 ~ 5年
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间领先于竞争对手？在一个知识日趋全球化的竞争环境中，
几乎很少有公司能永远保持强盛。为了发现公司所拥有的能
力在未来可能面对的风险，我们应该注意这样一些问题：公
司核心能力的半衰期是多长时间？在小型创业公司、成熟的
公司，甚至是国家等各种各样的竞争对手中，哪些对手正在
对公司的这种能力以及利用这种能力才可以生产的产品或提
供的服务进行模仿或改进？
只有对知识和能力不断进行创造和更新，优势才可以持
续。而创造和更新的能力则有赖于公司对内部开发、市场交
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三部分创造协同效益
易、收购兼并，以及产品和知识联接等进行方式独特的管理
和协调。现有的知识对公司来说是特别有用的，它可以使公
司争取到时间进一步扩展技能和获取利润，从而向更好的技
术、客户服务或新产品等进行再投资。此外已有的知识也可
以使公司在有关联盟的谈判中拥有更多的谈判筹码，或是为
公司吸引更多的潜在合作者。例如，G M在北美的分销网络、
To y o t a在自己的工业城已经发展得近乎完美的一系列技能和
能力，F a n u c在机器人的设计和制造方面的才华都分别为这些
公司打开了通往合作的大门，并增强了它们的谈判实力。
二个条件是，经理们必须考虑多种不同的联盟方案。
联盟的方式可以极大地增加公司建立核心能力的机会。当经
理们对可能的联盟进行选择时，他们必须要做出三个重要的
决策。一个决策是对合作对象的选择。正如本文所表明的，
公司可以选择本地或海外的任何形式的机构作为合作者。例
如，G M公司和I B M公司的合作者就是多种多样的，其中既
有竞争对手、产品零部件供应商，也有本地和海外的各种政
府机构以及像M I T的媒体实验室U AW这样的研究机构。
二个决策是对合作内容的选择。G M公司和I B M公司
近一时期在建立联盟方面的实践表明，包括市场营销、生产
制造、研究开发、财务管理以及对价格、生产能力、产品组
合甚至是战略进行决策在内的所有典型的经营运作职能都可
以通过联盟合作来完成。
三个决策是对合作形式的选择。G M公司和I B M公司
都曾经使用过这样一些手段，如合资企业、特许经营协议、
非控制性股权投资以及技术合作研讨会等。此外基于长期的
相互了解和信任，它们也会采取一些虽然不是非常正式但却
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更加灵活的合作方式。
就像人类生命的基石D N A有无数种组合方式一样，这三
种表面上看起来十分简单的决策也可以有各种各样的组合形
式，由此可以在不同组织之间创造出从松散的、脆弱的到紧
密交织的、长期的各种类型的关系模式。这样经理们在决策
的时候就有了充分的想象空间和运作空间。I B M日本公司所
创造的各种类型的联盟就是这方面的一个例证。通过这些联
盟，这家公司从I B M在海外的一个大型分支机构迅速而奇妙
地转变为了一个真正意义上的日本公司。另外一个例证是
G M在南朝鲜与D a e w o o集团所建立的各种联盟。与5 0年代和
6 0年代的日本一样，南朝鲜在8 0年代，在政府计划者、财政
部、大银行以及主宰南朝鲜经济的企业巨头们的联合推动下，
实行了国际化的发展战略。D a e w o o集团是南朝鲜最重要的企
业集团之一，它对南朝鲜经济的所有战略领域都有所涉足。
因此G M与D a e w o o的联盟并不是两个集团所属公司之间的简
单联接，通过这一联盟，G M实际上是与南朝鲜这个国家建
立了一种松散的合作关系。
三个条件是，在决定建立联盟之前，经理们必须对合
作者的价值取向、能力以及对联盟的投入程度进行审慎、认
真的调查。为了对合作者的价值取向和公司文化进行评价，
经理们必须对许多各不相同且十分微妙的因素有所了解和认
识。与其他社会组织一样，公司也有自己的行为规范、符号
系统和理解环境的方式。它们在有些方面与村庄十分相似，
对于那些脚步匆匆的过路人来说，村庄与村庄之间没有太大
的差别，但是对于那些曾经驻足小住的人来说，每个村庄都
有其特有的、有时甚至是无法名状的东西。公司文化之间的
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三部分创造协同效益
复杂差异不仅可以把同一个国家里的公司区别开来，它甚至
也可以把同一个城市或是同一个行业里的公司区别开来。因
此经理们在对合作者进行考察时必须要提出这样一些关键问
题：这家公司（大学实验室、政府机构或是工会）是以集权的
方式还是以分权的方式进行决策的？它的领导者们在追求什
么样的发展目标？公司经理们给人的感觉是光明开放的还是
讳莫如深的？他们之间是如何相互看待的？公司推崇内部合
作吗？公司对技术、市场营销、产品质量和财务结果的相对
重视程度如何？从公司过去的行为中所折射出来的对风险的
态度是如何的？公司的客户、供应商和竞争对手是如何看待
它的？虽然没有哪种问题清单可以覆盖所有相关的因素，但
是这些问题将十分有助于经理们对未来可能结成的联盟勾勒
出一幅更为清晰的轮廓来。两个公司在价值取向上越是接近，
双方合作的前景就会越光明。
对潜在合作者的能力进行考察时也要具有战略的眼光。
一个富有吸引力的知识联盟的合作者应该在产品、知识、技
术、能力、财务实力以及富有天赋的人员等方面拥有自己的
资源。而且它的战略应该是通过联盟，而不是通过自我奋斗、
收购兼并或是市场化的交易等手段，来使用和发展自己的能
力。通过分析判断潜在合作对象的战略意图，经理们将可以
发现这个潜在合作对象对联盟的态度是否认真，以及它可能
向联盟投入的人员和资源的水平如何。这些信息将十分有益
于保护公司自身的利益。在建立全面的联盟之前，先与潜在
的合作对象在一个小型的、简单的项目上进行合作，是经常
被用来了解对方文化和能力的一种比较安全的做法。总之一
个有希望的合作者应该在能力和对联盟的投入方面都具有一
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定的深度，而不应该只是拥有可以在现在以较低的成本生产
某一种产品的资本和生产能力。技术、汇率、市场以及政府
的政策等肯定是会发生变化的，而一旦这种变化发生，只有
这种具有深度的合作者才能真正适应变化、合作到底。
四个条件是，经理们必须认识到机会主义、知识泄露
或过时可能带来的风险。当合作一方希望发展新的知识和能
力的时候，机会主义和自我利益的问题就会变得特别突出。
在知识密集型的行业中，公司之间交往的主旋律不会永远是
和谐、友善的。他们在发展知识和能力方面的竞争与过去为
争夺战略资源或是文艺复兴时期城邦之间为抢占商贸通道所
进行的战争一样紧张、激烈、充满机会主义的色彩。同盟者
之间在合作的同时也经常在利润、市场份额、资源和知识等
方面彼此相互进行竞争。有些时候，今天的合作者有可能就
是未来的竞争对手。
当一家公司与一个强大的且非常成功的竞争对手建立合
作关系的时候，比如像G M和To y o t a之间的联盟，这个问题就
会变得更加尖锐、突出。如果这家公司与这个合作者正在其
他市场上发生着竞争，这个强大的合作者对联盟的投入程度
又会有多大呢？仅凭一般的商业感觉和经验就可以知道答案
通常会是“仅能满足最低需要”。To y o t a与G M的联盟并非出
自利他主义的良好愿望，它不可能帮助一个非常危险的竞争
对手。To y o t a之所以加入N U M M I，是因为它当时正处在一个
十分脆弱的发展阶段。美国日益增加的贸易保护主义壁垒对
To y o t a从日本的生产基地向外进行大规模出口的战略构成了
威胁。它的竞争对手N i s s a n和H o n d a，由于在国内市场受到它
的挤迫而早已转向海外发展，因此在管理海外分支机构方面
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三部分创造协同效益
非常富有经验。与这两家公司相比，To y o t a对美国的