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要，而具体负责实施的人则可能并不认同这种新方向。
M a t s u s h i t a公司的经理们对这些问题有十分清醒的认识，为了
尽量减小这些问题的影响，他们花费大量的时间来建立总部
与海外分支机构的多重联系渠道。这些联系渠道不仅可以使
总部的经理们更好地了解国家市场的需要和机会，同时也可
以使分支机构的经理们更多地接触和参与总部的决策过程。
M a t s u s h i t a意识到了市场感觉对激发创新的重要性，并
且不希望集权化的管理方式削弱它的市场敏感性。因此，它
并没有去限制总部与分支机构之间的联系渠道数目，或是简
单地把各种联系渠道集合为一点（正如许多公司为了实现效率
所做的那样），相反它努力将各种分支机构的不同意见、要求
甚至偏见保留起来，并尽量保证他们与那些在总部可以代表
或是维护他们观点的人保持联系。
将M a t s u s h i t a在日本的各种组织机构与其在美国的分支
机构M E S A的影像部门联接起来的组织系统和程序很好地说
明了这种多重联接的方式。负责这个部门的副总裁曾经在
M a t s u s h i t a的电子贸易公司工作过，而电子贸易公司则全权负
责M a t s u s h i t a的海外业务。虽然已经被正式分派到美国工作，
但是这位副总裁仍然是电子贸易公司高级管理委员会的一名
成员，并且他有三分之一的时间是留在日本工作的。这样一
方面他可以全面参与电子贸易公司高级管理层对美国市场整
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11章跨国之路
体战略的决策过程；另一方面作为M E S A的副总裁，他可以
确保当地机构有效地执行既定的公司战略。
在下一个级别，M E S A影像部门的总经理是公司的一名
资深员工，他过去曾在负责核心生产和日本本土销售的
Matsushita Electric公司的影像产品部门工作过1 4年。他与母
公司的产品部门保持着密切的联系，并且是联接这个部门和
美国当地市场的一个桥梁。比他再低两个级别，影像部门的
一个产品经理助理（在美国分公司中具有中级职务的日本职员
之一）则在当地机构与设在日本的中央V C R工厂之间建立了联
系。作为工厂在美国当地的一名代表，美国分公司与这家工
厂的全部日常联络工作都由他负责。
在所有这些联系中，没有任何一种是由于偶然原因才出
现的，它们都是被故意安排和保留下来的。这表明了公司一
种公开认可的态度：母公司并不是一个均质的整体，而是不
同成分和利益的集合体，但是，每一种成分或利益都是合法
的而且是必要的。所有这些联系渠道共同作用，分支机构就
可以对与其市场有关的、关键性的总部决策，尤其是有关产
品规格和设计方面的决策施加更强的影响力。这些多种多样
的联系渠道不仅为当地经理反映市场需要提供了方便条件，
同时也赋予了总部经理们对战略和计划的实施情况进行协调
和控制的能力。
11 。 2 。 2发展方向与市场需求的统一：市场机制
M a t s u s h i t a将产品和战略与市场相联系的努力并没有只
停留在吸纳意见和建议的阶段。在此基础上，公司还另外创
设了一套完整的制度，确保高级经理们和总部的管理职员们
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三部分创造协同效益
能够与战斗在运营一线的经理们对市场的压力、限制和需
求有相似的理解和认识。实现这一艰巨的组织任务的关键动
力是公司愿意用“市场机制”来指导和约束总部管理行为的
主动意识。因为这一体系非常独特，所以我们将对它的一些
主要特点做一些介绍。
M a t s u s h i t a的各类中央研究实验室所承担的研究项目可
以分为两大类。一类是公司的整体项目，这类项目主要是开
发对M a t s u s h i t a的长期战略地位比较重要或者可在多个产品部
门进行应用的技术。项目决策由各实验室、各个产品部门和
公司高级管理层联合做出，项目经费则主要由公司董事会直
接提供。另一类主要是与特定的产品部门有关的一些比较小
的项目。这类项目的研究经费大致是公司研究经费预算的一
半，但它不是拨付给中央实验室，而是拨付给各个产品部门。
这种机制就形成了技术导向型的项目与市场导向型的项目相
互竞争的一个有意思的局面。
每年产品部门都会提出一些他们愿意资助的研究课题，
这些课题通常融会了他们通过多重联系通道与分支机构进行
日常交流所得到的全球市场需求信息。与此同时各种各样的
实验室每年也都要举办内部展览、会议或撰写报告，提出自
己愿意承担的研究课题。随后各产品部门的工程和开发小组
与各实验室开始进行谈判、签约的工作，通过反复交流与沟
通，实验室的技能和兴趣最终将与产品部门的需求找到契合
点。产品部门在将自己的课题交与所选定的实验室的同时，
也将把研究所需的资金以及其他资源提供给实验室。
这种制度安排促使各研究机构为争夺项目（以及与项目相
联的经费预算）而展开激烈的竞争，并迫使研究员们始终保持
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明确的市场需求意识。同时由于各产品部门清醒地意识到产
品开发所花费的是它们自己的钱，所以它们也就很少对研究
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开发工作提出不合理或是不经济的要求。
M a t s u s h i t a的产品每年都有不同的造型和功能规格设
计，这些也是通过市场机制来确定的。公司每年都召开所谓
的贸易大会，进行大型的内部贸易产品展示。来自全球各地
的M a t s u s h i t a销售公司的高级经理们在这段时间拜访为他们
供应产品的部门，参观在下一年准备推出的新产品展示会。
根据对各自市场的理解和认识，他们在这些建议中的新模型
中进行挑选，要求供应部门根据他们所在市场的特点对产品
进行一些具体修改，或是干脆拒绝他们认为不合适的产品。
在收集了来参加贸易大会的数百名经理们的意见和建议之
后，公司将对个别产品，甚至是整个产品系列进行重新设
计。
11 。 2 。 3对责任转移进行管理：人员流动
在国家级的分支机构里，由于负责各个业务环节的小组
规模都较小，且各小组之间沟通十分方便，所以对从研究到
制造直至最终的市场营销之间的责任转移比较容易进行管
理。但是当大型的中央部门在责任转移的过程中充当领导角
色时，情况就会发生改变，为此M a t s u s h i t a采取了一些富有创
造性的措施对这类责任转移进行管理。从公司对新产品开发
所进行的管理中，我们可以看出，这些措施的实现主要依靠
的是人员的流动。
首先，大多数从事研究的工程师的职业生涯被设计成这
样一种形式：他们先在中央研究机构进行5 ~ 8年的纯研究工
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三部分创造协同效益
作，然后再到产品部门进行五年左右的实用产品和工艺开发
工作，之后他通常会被分派到某个类似生产部门这样的直接
运营部门担任一线的管理工作，并在这样的岗位上渡过其
剩余的从业时间。非常重要的一点是，每个工程师通常是跟
随着他所参与研究的产品在各部门之间的转移而转移的。
对获得巨大成功的V C R产品的研究开发工作，是在公
司中央实验室的一位年轻物理学家Hiroshi Sugaya的领导下，
于1 9 5 0年下半年开始的。当产品研究工作进入到开发阶段
后，S u g a y a研究小组的核心成员就被整体从中央实验室转
移到了设在产品部门内的开发与应用实验室。在经过长期艰
苦的努力后，产品在1 9 7 7年终于进入了商品化阶段，这时
研究小组的大部分成员则被再次转移到了位于O k a n y a m a的
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生产工厂。
在我们所研究的其他公司中，虽然工程师在部门之间转
移的现象并非罕见，但是他们却很少是随着项目一起转移的，
这就使这种转移最重要也是最直接的效益被丧失了。此外我
们也很少看到其他公司的工程师迈出向生产部门转移这一
步。然而或许正是这最后一步才是对整合研究和生产部门最
为关键的，因为只有迈出这一步，才能在两个部门的经理之
间建立起相互联系的网络，并使有利于总部创新成果得到应
用的一系列共同的价值观念能够在部门之间得到传播。
M a t s u s h i t a还有另外一种机制从相反的方向对生产和研
究部门进行整合。无论何时何地，只要有可能，M a t s u s h i t a就
会为一个或许还处于开发阶段的新产品寻找将来可能领导其
生产的经理，并让这位经理从产品开发的起始阶段就全时参
与到研究小组的工作中去。这种制度不仅可以为研究小组注
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入直接的生产经验，同时一旦产品设计完成，创新成果也能
被迅速应用转移到生产阶段。此外，M a t s u s h i t a也利用这种机
制将生产技能从总部向全球负责销售的分支机构进行传播。
虽然这是大多数跨国公司常用的一种方式，但由于管理和产
品的国际化在M a t s u s h i t a战略中的重要地位，它对M a t s u s h
有着非同一般的重要意义。
与多重联系渠道和内部市场机制相同，这是一种简单但
却富有效力的组织方式，而且对于保持M a t s u s h i t a中央主导型
的管理程序对全球机会和需求的敏感性、灵活性和反应能力
至为关键。更为重要的是，这三种组织机制极其简单，稍做
修改就可为其他公司所采用。一些公司非常希望在保持国家
级分支机构的主动性和运营效率的同时，使中央管理机构对
全球的运营有更多的影响力和控制力。对于试图建