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以及对发现价值放大器的方法和经理人员的开发；奖赏和激
励机制的转变；以人际关系为基础的相互交流与合作的文化
氛围。
1 0 。 3 。 1为识别协同提供指导和工具
成功寻求协同的一个要素是来自公司高层的领导。
American Express的Jim Robinson在1 9 8 2年把寻求协同定为他
的工作重点，当时他要求高级主管们在他们的年度报告中界
定出2 ~ 3种“一个整体”式的项目来。而企业主管们则很快
就发现，“一个整体”的计划并不是要强迫他们做什么事情，
相反只有最符合企业利益的项目才能成为“一个整体”式的
项目。尽管如此，R o b i n s o n的领导作用也是清晰可见的。让
我们来看一下Harry Freeman对此的描述。
在过去几年中，我们成功地实现了一系列有价值的
协同。但是这样的协同并不是在公司高层的训令下才发现
的。相反它们经常是在这样一些情况下才被发现的：下属
企业中的某个人认为他可以做得更好，或者可以赚更多的
钱，或者可以生产出一种更好的产品，为此他确实需要别
人的帮助；或者他发现其他企业中的某些东西对他确有帮
助，于是他就千方百计地使别人相信这样做对他或她也是
非常有好处的。而你所需要做的就是在公司内营造一种创
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10章寻求并实现协同
业氛围。“一个整体”的计划从来就不代表着我们工作的
全部。协同的真正动力不是来自训令，而是来自可以共享
的自我利益。
Jim Robinson是一个非常强调“一个整体”的家伙。
如果你想购买公司以外的企业生产的产品，或是使用其他
企业的系统，那么你最好给他准备一个很好的解释。如果
你的解释很好，他就会说：“太棒了”。否则，他就可能给
其他相关的主管打电话：“喂，为什么你们不能做得更好
一点儿呢”？这确实会让你感觉到一定程度的压力。但是
如果你在调查后发现公司以外的企业所生产的产品在同等
质量下确实更便宜，Jim Robinson就会说：“到外面去买吧，
我们做生意是要给股东赚钱的”。
一旦公司高层确定了协同的目标，一个“协同沙皇”就
会粉墨登场，在寻找协同的过程中充当啦啦队队长和记分员
的角色。有时这种职能由公司的战略部门来行使，他们要提
醒企业注意把跨业务领域的项目纳入到战略计划中去，对一
些可能产生合作机会的业务重叠领域提出建议，或者召开工
作小组或委员会会议来确定通过资源共享实现利润最大化以
及对企业间合作进行鼓励的方法。许多战略规划员并不习惯
于利用内部合作来实现效益的经营方式，相比较而言，他们
更习惯于在收购或多元化扩张之前对项目资产价值进行评估
的工作模式。对他们而言，行使上面这些职能就意味着要在
思维模式上做出巨大的改变。
P i l l s b u r y公司就曾大胆地任命了一位协同沙皇，试图通过
把各个企业的资源聚拢在一起，创造协同效应并进而使那些濒
临倒闭的企业重新振作起来。后来成为首席执行官的J o h n
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三部分创造协同效益
S t a ff o r d清醒地意识到，食品行业所具有的业务区划鲜明的特
点要求公司要赋予企业极大的经营自主权，但同时在公司高层
也应有人专门负责统筹协调，以使公司在一些跨业务领域的商
业机会上有所作为。在1 9 8 6年3月，S t a ff o r d指派James Behnke
担任了一个新的职务，发展与技术高级副总裁，而B e h n k e在
他的名片上则把这一头衔印为“模糊界限高级副总裁”。
B e h n k e所领导的业务发展部与公司各下属企业密切合
作，开始对P i l l s b u r y的资源进行重整，比如，他们有时候可
能让餐饮企业帮助食品企业，而有时侯也可能让食品企业帮
助餐饮企业。经过B e h n k e的努力，新的商业机会不断出现，
例如，当“Green Giant”（罐装蔬菜专业商）准备开发带包装
的新鲜蔬菜这一产品的时候，B u rger King（餐饮企业）就向它
提供了三项最为关键的资源：全年稳定供货的货源、配送系
统以及需要食品服务的客户。B e h n k e根据在P i l l s b u r y的工作
经历总结出了三条经验。
首先，必须营造双赢的局面。如果公司A赚1 0分，而
公司B赔5分，虽然P i l l s b u r y可以得5分，但这种方式却是
不可行的。公司A和公司B必须同时都能获益，即使是它
们各自只能得2。5分。
其次，越是向组织的纵深层次发展，跨业务领域的
合作就越是困难。级别比较低的人通常有更强的本位意识，
更为警觉，也更具防御的本能，因此你一般最好只去做大
项目。如果一个合作项目对公司确实非常重要，那么谈判
就应该在企业的高层人士之间展开。有时也需要让更高级
别的人士参与到谈判中来。
三，要使项目取得真正进展，当事人之间的关系
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10章寻求并实现协同
必须十分融洽。对此我们没有任何程式、规则可以遵守，
而且人们也十分讨厌这些东西。在合作的时候，人们需
要的不是压力，而是彼此间的相互吸引力。
令人遗憾的是，对P i l l s b u r y和S t a ff o r d来说，协同来得太
迟了，它根本冲淡不了其他经营问题所造成的恶劣影响。日
益增加的亏损导致了前任董事长的重新上台，以及S t a ff o r d在
1 9 8 8年的悄然隐退，而P i l l s b u r y公司则由此沦为人们经常谈
论的收购对象。对协同的寻求是一个长期的过程，它不可能
在一夜之间就使一家病入膏肓的企业起死回生。
由于意识到实现协同需要长期的协调努力，“火星”技
术发展公司的总裁对公司的近景和远景都进行了一系列的战
略规划。他们从最基本的战略问题入手来对公司进行重新审
视：你现在处于什么位置？你准备去向何方？怎么去？除此
之外，他们也设计了一些具有自己特色的工作方法，即分两
个层次来进行战略规划。首先，由各个企业完成自己的战略
规划，然后，再由所有企业一起共同完成对不同市场领域的
业务规划，比如工业品市场或国防产品市场等。
这位总裁还设置了一个由各企业负责人和公司业务发展
部的管理人员组成的投资委员会。投资委员会在决策的时候
既会考虑企业的战略要求也会同时考虑公司整体的战略要求。
委员会的具体工作主要是对研究开发、资本设备和人力资源
（雇佣人数）等方面的投资进行评价。其目标是把过去战术型
的投资方式改变为更具战略性和整体性的投资方式，例如，
以往制造企业可能只考虑自己的需要就购买了一台设备，而
现在同样是购买这台设备，公司将从整体上进行权衡，在进
一步考虑其他企业能否利用这台设备之后才会做出投资决定。
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三部分创造协同效益
上述种种努力的目的就是要改变过去企业间在单项技术
领域上相互竞争的局面，从而使公司成为一个完全整合的组
织，并依靠多技术门类的优势增强公司实力。作为一个业务
覆盖多个技术领域的大型公司，其优势就在于可以为客户提
供多种多样的技术产品，但要使这种优势的效用真正发挥出
来，就必须依靠跨企业的相互合作。正如那位总裁所说的：
“一个材料公司再好也只能生产材料，但是我们则不仅可以
制造材料，同时还可以为客户进行工艺设计、环境保护以及
提供一系列其他配套服务。我们是采用系统的方法来解决问
题的”。基于此他的目标就是要“培育一种每个人都为创造
协同而倾心努力的文化氛围”。
1 0 。 3 。 2奖赏与激励
实现协同所必需的一些方法与牛仔们以武力的方式解决
问题没有什么大的分别。假设在一场竞争中，失败者所失去
的将与胜利者所得到的相同，胜利者将把唯一的奖励拿走，
而失败者在失去奖励的同时，则还要付出一定的代价。在这
种情况下，人们对失败的恐惧将促使竞争向反面发展，而避
免惩罚和寻求奖励的动机都同样可以导致竞争演变为一场破
坏性的争斗。但是如果情况稍加改变，无论谁取得胜利，只
要表现得好就可以获得奖励，那么合作就有可能由此产生。
当竞争的目标之一是发现更多的选择时，非常重要的一条就
是在对找到正确答案的人进行奖励的同时，也要对发现新选
择的人予以褒奖。而如果无论哪一方达到一定的表现水平，
所有参与者都会得到奖励，那么这种挂钩式的激励方式就将
进一步加大合作的可能性。
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10章寻求并实现协同
“火星”公司的新总裁所采取的新举措之一是设立一项
企业共同发展基金。这项基金主要用于两个或三个企业合作
进行的项目。以前如果某个企业想与其他企业合作，它就必
须自己投资，其结果是只有一个企业投资，但另一个企业也
可以受益。这种情况非常不利于合作，经理们会想“为什么
要支持我的竞争对手呢？”现在，新设立的基金对联合项目
形成了一种直接的激励。公司内的合作气氛立即由此被调动
起来。这位总裁这样描述到：
在团队合作受到鼓励的工作氛围中，我们现在已经
可以就一项重要投标决策的利与弊进行坦诚地讨论，而且
在决策的时候也更具全局观点。如果两个企业都认为自己
可以对一个项目进行投标，这两个企业就会在一起合作提
出一份联合建议书。过去的问题经常是因为一个企业认为
项目好而另一个企业持相反观点而引起的。如果现在再出
现类似的情况，我就会把他们召集在一起开会，对正反两
方面的意见进行讨论。当双方不能形�