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Lews Galoob玩具公司则把包括应收帐款在内的几乎全部业务
都发包了出去，而只用大约1 0 0名员工来运作这家具有3 1年
历史、销售额达7亿美元的公司。
伯克利商学院的院长Raymond Miles先生把这种经营模
式称作“交换机型的公司”，公司实际上在一个由其他机构
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组成的网络中充当着中央信息中心和指挥中心的角色。对于
那些希望迅速扩大市场范围或提升经营能力的小公司而言，
这无疑是一个可供选择的战略。而对于那些后创业型大公司
而言，这种战略也同样具有应用价值。在一些公司中，一部
分下属企业其实不过是从事市场营销的分支机构，而另外一
部分从事生产制造的企业和销售管理部门则被看作是为这些
企业提供服务的“职员”。象这样的公司就应该认真地思考
这样一个问题：如果实行对外发包战略可以提高公司的经营
弹性，那么是否还有必要继续拥有这么多的工厂和雇佣这么
多的销售人员呢？
总体上讲，那些把所有能够想象得出的生产环节和服务
环节都集于一身的“百货商店型的公司”，现在正在被“专
营店型的公司”所取代。而这种转变的核心内容就是“突出
主业”。
1 0 。 1 。 3内部服务商业化
有些公司在重组的时候，采取了与剥离方式不同的另外
一种方式，它们把内部服务机构转变为利润中心，允许它们
可以同时向公司内部和外部的企业提供服务。这是一种最具
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10章寻求并实现协同
后创业型企业特色的、以市场为导向的应对措施。它促使那
些管理官僚们转变成企业家，并由市场来决定他们是否能为
公司增加价值。通过这种转变，一些公司使原来的内部服务
部门也具备了赢利能力，比如Data Control出售它的人事服务，
施乐向客户提供后勤和分销服务，通用汽车代其他公司进行
员工培训，而Security Pacific银行则利用其数据处理与信息
系统的优势为其他公司提供服务。
有些公司虽然没有允许内部管理机构面向外部市场，但
是仍然把它们当作内部服务供应商来看待。为了使自己的服
务有人购买，这些管理机构必须与外部服务供应商进行竞
争。General Foods最近改变了以往所有企业平均分担管理
服务费用的方式，对管理服务的费用采取了“谁用谁付钱”
的政策。在旧的体制下，是否使用管理服务并不是由使用者
来决定的，例如，生产经理过去必须经过包括公司管理职员
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在内的八个管理层次才能使经营计划得到批准。而现在同
样是原来的那些管理人员，为了证明自己可以为公司增加价
值，他们必须努力工作以赢得内部客户的满意。虽然有些时
候对于如何管理内部转移支付以及是否按市场价格结算等问
题存在一定争论，但是这种做法的基本原则却是十分明确
的：管理人员不再是“头顶上的人”，而是公司价值的潜在
来源；他们既不是监视者也不是干涉者，而是为客户提供服
务的支撑者。
借用著名经济学家Oliver Wi l l i a m s o n的话5，众多的公司
现在正在撤除那些孳生等级观念的管理层次和人员，并逐渐
用市场化的关系来取代原有的等级关系。许多职员或者被
“外部”承包商所顶替，或者他们自己变成了承包商。
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三部分创造协同效益
10。2谨慎的公司重组与盲目的业务精简
在对管理机构进行重组的时候，公司经常犯两种主要错
误。
首先是战略上的盲目性。公司经常错误地认为精简就意
味着效率。基于这种错误的认识，它们把对附加值的诉求演
变成了盲目地精简业务和削减管理层次。对于“用更少的人
做更多的事”这一原则，它们只注重“更少的人”，似乎只
有人数少才能成为好的管理机构。而对于管理部门和下属企
业，公司也没有根据它们未来可能做出的贡献和对资源的需
求水平来加以区分。但实际上在这些管理部门和下属企业当
中，有些是应该精简的，有些是可以保留的，而其他一些则
可能是非常具有增长潜力的。有的时候公司的重组目标是成
本驱动型的而不是效率驱动型的，它们只关心降低成本费用，
但却忽视了提高经营效率。而另外一些时候，公司仅把职员
看作是成本而不是资产，随着职员被辞退，价值（技能或经
验）也随之流失了，但公司却对此毫无察觉。哈佛商学院有一
个著名的案例，在一家机械设备公司，一个从公司外部聘任
的新总裁因对C l e v e l a n d地区的高工资感到非常恼火而将那里
的工厂关闭，并把全部生产设备转移到了地处南方的一个新
工厂，但由于缺少有经验的工人，新工厂的生产能力反而不
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及原来的工厂，总体制造成本也因此反而升高。
其次，有些公司错误地认为，既然削减一小部分是件好
事，那么削减一大部分就一定应该更好。实际上如果公司过
分削减人员或撤并机构，反而会使有些成本增加，比如，人
员减少了，但工作量并未减少，这种超负荷运作方式本身就
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10章寻求并实现协同
有可能带来一些隐形成本，当采用这种方式的时候，公司实
际上是把自己逼入了一种组织性厌食的病态。如果公司能先
仔细审视一下哪些是不必要的、过时的工作，然后再对这些
工作进行手术切除，情况或许会好一些。例如，Exxon USA
公司为了确认哪些亏损业务可以被完全取消，就对公司进行
了一次“阉猪法则”（德克萨斯人对程序、制度等的一种称
谓）式的自检。
此外，一个机构过于精简的公司可能由于缺少必要的日
常运作能力，而在实际运营中受到挫折或是遭遇不测。比如，
从不能回复客户的电话到无法向有关部门有效传达工作计划
等各种各样的问题，都可能使公司陷于被动。一般地讲，如
果公司已进入组织性厌食的病态，它的创新能力也会遭到扼
杀。现有工作的压力将使公司无暇顾及未来。而当公司陷入
危机或是谋求持续性发展的时候，也将因缺乏人手而束手无
策。一家公司曾经在重组中只保留了最有经验的中层经理而
开除了其他所有人，因为他们认为雇佣季节性临时工既可以
节约培训费用也可以增强公司的管理能力。公司曾为这种绝
妙的想法而洋洋自得，但是不久它就发现，一部分被留下的
中层经理因找到了更好的工作机会而离开了公司（这部分人是
最具市场流动性的），而公司内部却没有人可以填补他们留下
的空缺。招聘和培训成本随之迅速上升，公司只落得一个玩
火自焚的下场。
那些通过对外发包方式精简机构的公司可能会遇到另外
一些管理难题：公司必须与承包商密切合作，以确保它们能
够按时、保质地完成所承包的工作；如果所依赖的承包商有
任何异想天开的举动，公司的运作都将受到冲击。
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三部分创造协同效益
即使是那些极力鼓吹精简业务和削减管理层次的经理们
也十分清楚地知道，他们实际上是在走钢丝。有一家出版公
司，按它的总裁的话讲“公司在好年头里长了很多肥肉”，
因此当营业利润出现下滑的时候，这家公司就把1 000余名
“不能给公司增加可见价值”的员工裁除了。然而这位总裁
现在则痛彻地意识到了问题的严重性：
“现在的经理们被要求用更少的人做更多的事，但
我们却没有钱可以付给他们，我们需要设法保留住这部
分核心骨干。在经过两年的裁员之后，公司现在只有两
种选择，或者重新崛起，或者一败涂地。迁移公司总部
的方案将是我们的最后一根救命稻草，但这极有可能使
公司元气大伤。先是一个人被辞退了，然后是另一个
人，随后是公司开始萎缩，最后则是不得不实行迁移。
其实对公司来讲，所有这一系列举措都是同样具有风险
的”。
为了规避这种风险，他必须要努力在余下的职员中树立
团队意识，以使每个人都可以对他人的工作做出一定的贡
献。
由此可以看出，真正的挑战并不是简单地为了精简而精
简，而是如何通过精简建立一种相互合作的关系，使业务更
为集中的公司能够从余下的资源中获取最大的价值。
10。3协同的效益：放大价值
理论上“正确”的公司结构仍然是不足以产生协同的。
从战略分析的角度讲，只有当企业之间的相互关系和工作程
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10章寻求并实现协同
序可以促进合作与交流的时候，亦即每一个企业的经理都主
动地为其他企业提供创造价值的条件时，这样的公司才是一
个好的企业组合。
在我看来，多元化公司存在和发展的唯一理由就是取得
协同，亦即通过奇妙的业务组合使公司的整体实力和赢利能
力高于企业各自为政时的状况。那种使各个企业相互独立、
相互区别以分散经营风险的“组合”公司或“控股”公司的
模式现在已经越来越受到冷落。例如，战略专家M i c h a e l
P o r t e r对“财富5 0 0强”中的公司进行研究的结果表明，对于
被收购的那些与它们的核心业务无关的企业，这些公司大多
不能很好地进行整合，在收购5年之后，7 0％以上的公司又
把这些业务不相关的企业重新剥离了出去7。
有时公司出于防御放弃组合战略的原因是，通过溢价卖
出组合中的企业，可以克服由此产生的损失和管理成本。大
多数情况下，公司是出于发展的目的才追求协同这一价值放
大器的。人们现在越来越相信，只要企业组合的方式正确，
各个企业都能以恰当的方式相互合作、相互配合，“用更少
的人做更多的事”就不是可望而不可及的事情。
国际化的技术公司所面对的是快速变