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Michael Goold提出了这样一种观点，管理协同失败的原因主
要来自于公司总部的经理们在理解把握协同战略时出现的思
维偏差。而且他们认为，这种偏差主要是受安索夫、坎特和
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三部分创造协同效益
巴特利特等人的影响而形成的。
这种认识上的偏差导致公司总部的经理们总是去追求虚
幻的东西（事实上并不能提供更多价值的协同机会）；（当最
好由企业经理们自行建立相互关系的时候）他们却认为自己
不应袖手旁观；（虽然他们对企业的真正需要所知甚少，而且
也不具备足够的能力）但他们却经常把自己假想为可以为企
业提供帮助的人；此外他们也经常忽视失败的风险。换言之，
公司总部经理们的行为是导致大多数公司协同失败的真正原
因。
坎贝尔建议公司总部的经理们把实现协同的过程看作是
一系列旨在实现具体协同的、有目的的干预行动。尽管坎贝
尔不否认公司总部的经理们有时需要对协同在公司中的处境
以及协同的潜在效益进行检讨，但是他认为协同的成功是经
过许多具体的、深思熟虑的且目的性极强的努力而取得的，
大规模的组织变革、对下属企业自主权的大幅度削减或是对
“支持公司大家庭”意识的反复强调，并不能促进协同的真
正实现。
坎特和巴特利特等专家曾力主公司经理们为了实现各种
不同形式的相互关联而发展新的组织能力。而坎贝尔的方法
则与他们的方法产生了鲜明的对照。对于需要使用公司尚未
拥有的或是可能需要很长时间才能培养起来的能力的机会，
坎贝尔始终持有十分小心谨慎的态度。在文章中，他首先分
析了经理们如何在不改变公司现有组织的条件下通过技能共
享获得效益，然后，他继续探讨了当存在取得进一步优势的
机会的时候，公司总部在运用渐进策略的过程中所应扮演的
角色。
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9章概论
参考文献与注释
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1100章章
寻求并实现协同
罗莎贝丝·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）
有一个古老的谚语曾经这样说到：造一个超级捕鼠器吧，
需要它的人自然会找上门来的。古老的故事总是这么令人神
往，但是如果同样的故事发生在一个官僚气息浓重的传统型
企业中，其结果又将是怎样的呢？让我们一起来想象一下
吧。
你刚刚设计出了一种效能极佳的捕鼠器，兴奋之余
你热切地希望能把它迅速地推向市场。但是请不要过于性
急，因为捕鼠器部门的经理、经理的老板以及经理老板的
老板都坚持要对产品设计进行全面审核，而且每个人都在
审核时提出了一些修改意见。几经修改之后，产品设计才
传到耗子、鼹鼠、臭鼬捕猎器制造总部（简称鼠类捕猎器
总部）的副总裁的手上，等待最后决策。然而经过研究之
后，副总裁决定将产品价格提高，认为只有这样才能使公
司的一些费用在价格中有所反映。这些必须要反映一下的
费用包括修建排球场、经理人员餐厅的费用、训练中层管
理人员上下传送审批意见的费用、订报费、为内部资料室
购置桌椅的费用以及其他一些日常费用。
在经过长时间的焦灼等待之后，你终于盼到了超级
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10章寻求并实现协同
捕鼠器获准生产销售的好消息。在产品正式推向市场之前
自然还应该对市场进行一次深入的调查。为此你在三个国
家分别选择了一个鼠害猖獗的城市作为调查对象，并立即
展开了市场调研活动。但是你有所不知的是，杀虫剂生产
总部为了推出一种新型驱鼠药已经收集了大量的市场数
据，而且驱鼠药与你的捕鼠器完全是利用同样的销售渠道
进行销售的（在一次车祸中，你所在的鼠类捕猎器总部的
一个卡车司机几乎撞死杀虫剂生产总部的另一个卡车司
机，从关于这一事故的报告中你才得知了上面这些情况）。
此外你的公司最近收购了一家立意新颖的宠物租赁公司
—动物服务公司。为了推出它的小猫系列产品，这家公
司刚刚完成了一份关于老鼠喜恶形象的心理调查报告，其
中对捕鼠器应该具有的特征进行了描述。但是出于种种原
因，这家公司却故意向你隐瞒了这份报告的存在。
由于不能借助兄弟公司的研究成果，你只有孤军奋
战，产品成本不知不觉中又增加了许多。虽然超级捕鼠器
最终推向了市场，但它的价格却比正常的新产品的价格要
高出许多。前一段时期，当你的母公司—不相关控股公
司收购了三家生产不同治鼠害产品的公司的时候，人们普
遍认为这三家公司之间可以产生协同效应，这种收购是相
当聪明的。华尔街那时也曾为此喝彩不已，但是他们现在
似乎从你的捕鼠器上发现了问题，并迅速做出了反应，母
公司的股票价格直线下跌。一些专门袭击他人公司的专家
们这时也蠢蠢欲动，他们认为三家治鼠公司合并在一起不
但没有产生任何协同效应，母公司的各种要求却反而成了
它们的拖累，把不相关控股公司分拆之后的价值要高于现
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三部分创造协同效益
在的股票价格。
于是老板把你叫到办公室，并终于对你说出了心里
话：“有一个坏消息，我的超级捕鼠器制造专家，为了避
免敌意收购，公司现在不得不设法减少亏损。你的产品最
近市场表现一直不尽如人意，因此我们只好请你另谋高就
了”。
与这种传统的公司不同，后创业型公司（ P o s t … e n t r e p r e n …
eurial company）则把寻求协同作为战略的一个中心内容。它
们一步一个脚印学习着如何实现更多（迅速地把握新机会）而
花费更少（不断设法降低费用）。前进中的障碍被一一扫除，
那些耽误时间的不必要的审批程序被修改，一些无关紧要的
活动被取消。一个更为精简、专注、更加强调合作与整合的
组织就这样逐渐建立了起来，它有效地促进了下属企业之间
的相互配合，公司的整体价值因而远远超出了所有下属企业
价值的总和。
所有这一切听起来是那样简单，但要真正实现它们则非
易事，因为那将意味着要对公司结构进行革命性的改造。
10。1附加价值：对行政管理和公司服务的再思考
在调整业务结构、寻求协同的同时，后创业型公司也在
重新检讨着公司内部组织结构的合理性，它们希望所有的业
务活动、所有的管理部门都能给公司增加一些价值。例如：
● 一家电话公司，曾经是组织结构最为庞杂的公司之一。
为了削减成本、提高放权程度，它把一个管理层几乎
整体去除了（处在三层的人现在可以一次被提升到
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10章寻求并实现协同
五层，职务仅次于总监），此外它还在最大的一个下属
企业中把监管跨度增加了一倍，而这家企业所雇佣的
员工数量占公司员工总数的7 5％。
● 一家大型汽车公司在精简机构时迈出的一步是废止
一切一对一的上下级汇报关系（一个老板只负责管理一
个下属）。
● 一家非常著名的日用品制造公司，利用“全权委托工
作系统”的形式逐渐减少了生产管理的层次。在这种
“全权委托工作系统”中，职员对生产承担全部责任，
因而不再需要经理来进行管理。
● 一家制药公司正在进行一项它所谓的“减层”计划，
把经常导致决策和行动延误的一些不必要的管理层次
全部撤除掉。公司在给各个部门的指令中明确要求，
要对组织结构进行重新安排，彻底改变以往凡事最少
要经过两个管理层次审批的做法。
● 一家自称是“一头正在学习跳舞的大象”的石油公司，
在取消若干管理层之后，其“舞姿”变得越来越轻灵。
以上这些机构重组所针对的主要是公司职员和中层管理
人员。但是为了实现可以保证每一个管理层次和每一项公司
服务都能增加价值的重组，我们也不得不回答一些根本性的
问题：成立一家公司究竟意味着什么？真正需要高级管理层
从事的工作是什么？哪些业务必须要置于公司层级结构的管
理之下，而哪些则可以从市场上购买？
在公司管理中主要有两类角色：支撑者和干涉者。支撑
者的问题是比较容易解决的。诸如财务计划人员或者管理培
训人员等支撑者，通过改善业务单元的运营方法或是在企业
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间传播知识和技能的方式，实际上发挥着使公司正常运转和
促进公司整合的作用，这些人是可以为公司增加价值的。然
而支撑者中也包括一大批职员和准专业人员，这些人的主要
任务是处理业务往来中的文书档案事务。但是有两种相互关
联的力量现在正在使支撑者的这种层级划分逐渐淡化，这就
是信息技术和为公司提供辅助管理服务的专业化公司。例如，
一家大型电子公司就曾预计，在采用计算机网络之后，公司
目前3 000名主要从事重复性工作的采购人员将可以被1 0 0名
只从事合同谈判和系统维护的专业人员所取代。公司的一位
采购主管在一份报告中曾这样说到：“公司目前8 0％的采购
业务可以在电脑终端上直接通过订货系统来完成，而且银行
间的转帐系统也对此提供支持”。而在另外一家公司中，他
们缩减内部管理人员的方法则是把日常重复性的交易管理工
作交给专业服务公司来完成，这些专业服务公司不参与公司
的任何其他事务而只负责代理发放工资、管理应收帐款或是
保存会计记录等。
与支撑者不同，干涉者的角色和贡献一直是倍受争议的。
对有些公司来说，他们是控制链条中的必要环节，而对另外
一些公司来说，他们则是影响公司参与竞争的最大的“赘肉”。
在过去，公司的官僚