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主张，那些可以从对价值链各环节进行全球配置和协调中获
得竞争优势，并可以克服组织上的障碍发挥这种优势的公司，
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将是未来国际竞争中的胜利者。在他看来，只要公司期望从
协同中获得好处，它们就必须发展一种被称为“水平组织”
的新的组织形式。这种组织的结构、体系和功能可以适应企
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业间复杂的相互关系。与此相同，克里斯托弗·巴特利特和
苏曼特拉·戈沙尔在他们有关跨国公司的一份研究中也总结
到，许多公司知道机会何在，但它们尚需培养抓住机会的能
力：
一些公司在国际业务中遇到的失败和挫折不是源于
不恰当的战略，而是源于组织上的缺陷。在长达五年的研
究工作中，我们不断要面对这样一个现实：大多数国际化
公司的经理们知道应如何提升公司的国际竞争力。对他们
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的挑战在于怎样发展一种组织能力去真正实现它。
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战略协同
这两位专家倡导的解决方案是一种“超国界”的组织形
式。对于那些业务分散在世界各地的公司来说，这种组织形
式可以使他们把握住各种不同类型的机会。这种组织是一种
紧密结合的网络，设备、产品、资源、人员和信息都可以在
各自独立的单位之间自由流动。它可以像全球化公司一样，
通过全球化的操作实现规模效益；它可以像国际化公司一
样，使知识和技能自由传播；它也可以象跨国公司一样，对
国家差异做出迅速反应。
水平的或是超国界的组织还只是一种理论假设，现实中
尚不存在这样的组织。但我们知道，许多公司确实觉得跨越
组织性障碍是一件非常困难甚至是不可能的事情。正是基于
此，我们在四部分中集中介绍一些公司在追求协同效应方
面的经验。这些深入的研究，不仅可使我们更深刻地理解经
理们对协同趋之若骛的原因以及他们是如何识别机会的，而
且可使我们知道什么才是正确的、行之有效的举措。
在大量的案例中我们经常发现这样的事情，虽然一些公
司采取了各种手段试图加强业务单位之间的协调与合作，但
他们却没能从紧密的联系中取得好处。四部分中，罗伯
特·格朗一份有关金融企业实行多元化战略的研究报告探讨
了这种现象的原因。报告对包括S e a r s、American Express和
C i t i c o r p在内的一些试图实行大协同战略的公司进行了分析。
为了向客户提供更多的金融服务，这些公司向核心业务以外
的领域进行了拓展。尽管利用同样的销售队伍和技术进行产
品的混合销售可能带来一些协同机会，但实际上这些机会是
很难被加以利用的。商业银行家与投资银行家之间、保险销
售员与股票经纪人之间的文化冲突，以及大量其他方面的困
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绪论
难，使多元化的结果令人失望，公司业绩负增长。格朗指出，
他所研究的这些公司更多的是把战略建立于眼光和雄心上，
而不是建立在对实际利益和可行方法的仔细研究上。
虽然我们并没有足够的证据来说明公司是有能力进行大
规模组织变革的，但确实有些公司通过注重实效的工作实现
了协同。四部分中的其他一些文章着重探讨了为从特定的
机会中获益而必须完成的那些痛苦而琐碎的工作。沃鲁恩·
贝里和托马斯A。 鲍尔斯描述了一家美国公司和一家日本公司
如何重建他们之间的联盟。通过重新分析建立联盟的战略动
机，两家公司走出了先期合作失败的阴影，并对发展目标达
成了共识。在此基础上，他们设立了一个工作小组研究实现
目标的具体步骤以及两家公司各自应为联盟做的贡献。作者
注意到，在这一过程的开始阶段，两家公司并未试图对每一
个不确定因素都进行界定，他们甚至对法律合同的起草目标
也置之不理。相反他们给经理们足够的时间去尝试各种可能
的方法，并且对原有的计划进行修改。虽然重组的工作花费
了许多时间，但它却取得了实在的效果—一个得到双方支
持、具有明确竞争目标的新联盟建立了起来。
四部分中，菲利普C。 哈斯佩斯拉格和戴维B。 杰米森在
他们一份研究收购的文章中，也向我们传达了同样的一个信息：
只有依赖明确的目标和注重实效的工作才能取得协同效益。他
们研究了I C I是如何使一个小型创业公司Beatrice Chemicals融
入到公司整体之中去的。这是一个渐进的过程，在收购之后的
一年里，I C I采取了放手管理的方法，其后，才慢慢地把
B e a t r i c e的业务与公司原有的业务整合起来。作者指出这种渐
进的方式使B e a t r i c e的经理们有时间去适应变化并找到为I C I做
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战略协同
贡献的方法。由于I C I非常清楚自己想从收购中获得什么，所
以他们理智地意识到，仓促前进只会削弱本应可以从收购中获
得的利益。
四部分的最后是哈佛的M。 特雷瑟·弗莱厄蒂的文章。
她研究了从事国际化生产制造的公司是如何进行项目协调
的。大多数项目是比较温和的，因为公司认为这些项目是
“可以做做看的”，所以它们一般由当地经理负责完成。这样
的做法使公司的业绩有了明显的改善。在几个例子中，随着
经理们逐渐学会如何同其他部门共事，并且从实实在在的利
益中建立了对知识和技能共享的信心，项目从起初的温和型
逐渐变得复杂起来。弗莱厄蒂非常赞赏这种自下而上的做法，
她认为当地经理是最了解他们自己工作的人，因此他们可以
对什么样的共享有用做出最准确的判断。
有关公司从协同中受益的事例告诉我们，成功有赖于对
机会的认真分析以及采取有效的、渐进的操作方式。协同是
一个很大的概念，包含许多不同类型的受益方式。在实践中
经理们要做的，是发现那些自己公司能够把握的具体的机会。
参考文献与注释
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绪论
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一一部部分分
什么是协同
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11章章
概论
一部分的2章是由H 。伊戈尔·安索夫所写的一篇文
章。这是有关协同的最早的一篇文章。从5 0年代开始，安索
夫就在欧洲和美国从事顾问和教学工作。其间撰写了大量有
关战略规划和战略管理的文章和著作。“协同与能力”选自
1 9 6 5年一次出版的《公司战略》一书。该书所提出的理论
框架颇具逻辑性强、解析透彻的特点。虽然在过去的2 5年中，
安索夫撰写了大量有关公司战略的文章，但他对协同的观点
却始终没有什么变化。在最近重新修订、扩编的《公司战略》
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中，他也同样坚持了自己过去的观点。
6 0年代是众多公司规模不断扩大、业务不断多元化的一
个时期。安索夫的目标是协助经理们在发展和多元化等方面
的问题上进行更好的决策。公司是否应进入新的产品市场？
哪些领域可以为公司提供最佳的机会？这些都是安索夫的战
略模型所要回答的问题。他认为战略主要包含四种要素：产
品市场范围、发展方向、竞争优势和协同。
这四个要素中的任何一个或是它们全体，都可以增强公
司的协调性，并为经理们的未来决策提供指导。产品市场范
围界定的是企业参与竞争的行业；发展方向表明的是公司通
过选择产品和市场组合而形成的成长走势；竞争优势表现的
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一部分什么是协同
是公司所寻求的某种机会，例如，在一种新兴市场中的主导
地位，或是由于进入成本很高而只有少数竞争对手的市场等。
最后一个要素—协同，说明的是企业如何通过识别自身能
力与机遇的匹配关系来成功地拓展新的事业。有些公司，比
如说一些企业集团，他们的战略可能不包含任何协同的因素，
而另外一些公司则可能因为只有通过重组或管理重心调整才
能实现协同，而决定放弃一部分联合的好处。因此协同并不
是公司战略的一个必备要素。
安索夫确立了协同的经济学含义，亦即为什么企业整体
的价值有可能大于各部分价值的总和。协同模式的有效性部
分地源于规模经济带来的好处。例如，通过提高设备利用率、
共用销售队伍或统一订货等手段，有可能使两个企业的成本
都得到降低。但是协同也包括其他一些比较抽象的好处，安
索夫把这类好处称为“经理的协同”。经理们有可能把他们
在一个企业中积累的知识和经验应用于其他新的企业。如果
新企业的管理和决策由此得到改善，那么协同就发挥了作用。
但是相反的情况也有可能发生。如果某个经理对一家公司的
业务根本不懂，或总是想强行实施不恰当的方案，那么公司
的管理就会恶化，这时协同的效果就是负面的。
因此，安索夫强调经理们必须对进入新领域的潜在利益
和失败风险都要有所认识。他推荐的一个工作步骤是首先分
析在不同业务之间产生协同的可能性，然后再把这种可能性
与公司自身各方面的能力进行对比分析。一个步骤可以发
现在管理、生产和销售等环节取得协同效应的可能性。但这
还只是理论上的可能性，一家公司能否实现协同还要取决于
公司在各个领域中的能力水平，所以经理们也要对公司自身
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1章概论
的优势与不足进行分析。公司能力代表着公司在每个职能领
域里所拥有的资源和技能。如果公司善于发挥它的优势，实
现协同的可能性就会比较大。因此，安索夫的框架有助于经
理们识别可用于开发新业务领域的能力。
安索夫对协同的解释比较强调它的经济学含义，亦即取
得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之
间的紧密关系。其他作者对协同也有