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范、价值观和管理风格以及公司资产的结构和分布形态，是
阻碍公司充分利用其现有机会的最大原因。例如，飞利浦的
国家级分支机构一直是高度自治的，而且它的一批精英型的
外派经理非常重视自己的独立性和对资源的控制力。虽然这
种状况可以激发分支机构的创新意识，但它同时也使跨机构
的协调合作变得非常困难。B O K的行政管理传统也是这方面
的一个例子。在这两位作者看来，跨国公司所面临的任务首
先是提高现有能力，然后才是继续开发新的能力。像飞利浦
这样的公司必须加强公司总部的管理力度，而像M a t s u s h i t a这
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9章概论
样已经具有很强的总部管理力度的公司，则必须提高分支机
构的灵活性。在这种转变过程中，不同类型的跨国公司之间
有很多东西值得相互借鉴和学习。
但这也只不过是一步。为了利用所有可能的战略机会，
跨国公司还必须在企业之间建立起紧密的联接，使企业与企
业、企业与公司总部之间产生相互依赖的关系。而要实现这
一点，则必须按照有利于促进相互依赖关系的方式来对资源
和责任进行分配。在这样一种“跨国”的组织形式里，资源、
人员、技能和知识将可以自由地流动，它们的作用也将得到
最大程度的发挥。
巴特利特和戈沙尔的论点与坎特在许多方面都具有相似
性。他们都认为，通过企业之间的共享，公司可以有创造更
多价值的大量机会。因此他们敦促公司去尝试建立各种不同
形式的相互依赖关系，努力实现对业务行为、技能、信息和
知识的共享。与此同时，他们也指出了妨碍实现这种共享的
许多障碍，而这些障碍只有通过创建具有新能力的新型组织
形式才能排除。但是组织能力是需要很多年的时间才能建立
起来的，这意味着协同对于许多公司来说，在相当长的一段
时间内仍然只能是一种梦想。
1 2章中，哈佛商学院的小约瑟夫L。 巴达拉科集中讨论
了协同领域的另一个专题：联盟是如何帮助企业学习新的能
力并扩展已有技能的。日渐激烈的全球化竞争和层出不穷的
技术创新使公司很难完全依靠自己的力量来建立所有必需的
能力，而合资企业以及其他组织形式则可以帮助公司获得新
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的能力或是学习新的技能。巴达拉科曾在《知识联接》一书
中对G M和I B M两家公司各自的合资企业和其他形式的联盟进
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三部分创造协同效益
行过讨论，而“联盟管理”这篇文章正是从这本书中节选出
来的。
与伊丹广之这样的权威和其他持资源论的理论家们相
同，巴达拉科认为，公司最重要的资源是它的知识和能力，
而不是它的有形资产。经理们所要面对的挑战是如何拓展公
司的能力以在未来竞争中保持优势。与General Motors和I B M
相同，公司可能因此不得不寻找拥有它所需要的特殊技能和
知识的外部合作者。这种合作者可以是供应商、政府机构、
零部件制造商甚至是直接的竞争对手。这种外部关系可以给
公司带来十分巨大的利益，比如进入新市场的机会、超过公
司财务承受能力的研究开发项目以及对新知识的学习等。但
是联盟是具有相当风险的。与合作者交换知识或是共同开发
新的技能，可能会削弱公司现有的竞争地位，尤其是当联盟
涉及对公司的核心知识或能力进行共享的时候就更是如此。
合作者可能会把从联盟获取的知识或技能用于其他市场，甚
至有可能与公司在同一个市场中进行竞争。在考虑建立联盟
的时候，经理们必须像评价内部协同问题一样，仔细地权衡
利弊。巴达拉科建议经理们不要把联盟看作是内部能力开发
的替代品，并且在与潜在的竞争对手共享核心技能时要十分
小心谨慎。尽管如此，不断加快的变化节奏和对开发新能力
的持续需求都意味着，联盟可以为公司拓展自己的知识和能
力提供最佳的机会。
经理们在建立联盟的时所面临的困难与在单一组织内创
造协同时所面临的困难是相似的。即使联盟双方对合作可以
给彼此带来的好处能够达成共识，真正实现这些好处仍然是
一件十分困难的事情。每个公司都有自己的工作方法、决策
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9章概论
程序和行为方式，合作双方可能要花费相当长的时间才能了
解彼此的工作习惯。许多时候，经理们总把自己的公司看作
是一个“堡垒”，这使得他们很难与外来者共享知识和信息，
或是很难认可其他组织所拥有的知识的价值，而由此产生的
“非我所属，不为我用”的思维病症可能会导致合作双方低
估联盟的价值。此外，还有另外一个困难，即无论是在一个
组织内还是在组织之间，知识和能力的传播扩散都不是直接
的。许多知识并不存在于手册或程序中，而是蕴涵在组织的
运作过程、行政管理网络甚至是价值观之中。对这样的知识
进行交换或共享要求联盟双方彼此相互信任和具有诚意，而
双方必须要花费一定时间去学习如何相互共事以及化解不可
避免的矛盾分歧。巴达拉科指出，小型的或实验性的项目是
合作双方在开始更广泛的联盟合作之前考察合作可能性的一
种很好的方式。
以上三篇关于在大型公司内、跨越国界和通过联盟创造
协同的文章有一个共同的主题：为了获得协同效益，必须对
组织文化和经理们自身进行非常大的甚至是根本性的改变。
根据这些文章作者的观点，如果经理们希望通过企业在技能
和能力上的共享来获得一定的甚或是关键性的竞争优势，那
么他们就必须投入必要的时间、精力和资源来改造原来的公
司。
本部分的最后一篇文章即1 3章“建立核心技能”，是
安德鲁·坎贝尔根据在A s h r i d g e战略管理中心对分权式公司
内的技能共享所做的一个研究项目的成果而写成的。在这篇
文章中，坎贝尔对分权式公司管理核心技能的方式，尤其是
对公司总部在企业间传播关键知识时的角色进行了探讨。虽
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三部分创造协同效益
然坎贝尔只对一种特殊形式的协同进行了分析，但是这篇文
章所说明的问题对于成功地实现其他形式的协同也是具有比
较普遍的借鉴意义的。
坎贝尔首先提出了一些识别核心技能的方法，如成功与
失败分析法、标准尺度法和技能部件分析法。他认为为了保
证核心技能是重要的且是与若干企业都相关的，在对核心技
能进行分析的时候必须要把技能分解为技能部件和子部件。
除非进行深入、细致的分解，否则就很容易错误地识别技能，
或是对不相关的技能进行传播。此外，对技能进行详细分析
还有另外一个原因，那就是经理们必须十分清楚自己要管理
和在企业间传播的到底是什么。
在此之后，坎贝尔紧接着对公司建立和传播核心技能的
方法进行了探讨。公司总部或是某个下属企业都是有可能进
行核心技能的开发的，但是由于核心技能可以应用于公司的
许多领域，所以公司总部必须要确定如何才能最好地将核心
技能向其他企业进行传播。坎贝尔指出，这种决策的关键就
在于确定公司总部为了保证传播发生而必须要向企业施加的
压力强度。压力强度的范围可以从简单地告知其他企业公司
里已有新的知识被开发出来，到向所有企业强行推行“公司
统一模式”或是统一标准。坎贝尔认为，经理们在确定技能
传播方式的时候必须要采取具体问题具体分析的态度，兼顾
公司的商业需要和文化现状所提出的要求。有些时候，在商
业需要和文化现状之间可能会出现直接的矛盾冲突，而坎贝
尔在管理这些冲突方面的建议则恰恰是对其他类型的协同具
有普遍的借鉴意义的。
在我们上面曾经提到的B O K的例子中，商业需要和文化
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9章概论
现状之间就存在着冲突。从经营运作角度讲，公司需要对各
个企业分别进行生产制造的局面进行改造和调整，并推行联
合营销，但是下属企业高度独立的文化现状却使企业经理们
不愿进行相互合作。正是因为这些冲突的存在，坎特、巴特
利特和戈沙尔等管理专家才提出公司需要建立具有新能力的
新型的组织形式。但是与这些专家有所不同的是，坎贝尔提
醒经理们，实行根本性的组织变革是非常困难且是具有很大
风险的。基于此他对化解冲突的可行方式进行了探讨。他认
为，如果公司中存在着太多的掣肘因素，那么就应考虑从要
求实现复杂的全球化联接的业务中退出，而如果公司的商业
运营条件允许，则可以采取渐进的改革策略。例如在B O K公
司，虽然公司总部非常希望实现企业间的协同，并因此建立
了许多鼓励合作的机制，但是企业经理们则认为公司总部是
在干涉他们的业务，因而对公司的政策予以抵制。在坎贝尔
看来，渐进的甚或是简单回避的策略，在克服困难、排除障
碍方面是与针锋相对的高压策略具有同样效能的。而且坎贝
尔认为，经理们应该把注意力更多地集中在具体的技能部件
上，而不应该只是关注宏观的组织或战略问题。如果公司总
部能够从细节入手，那么知识的传播就比较容易发生，变革
的进程也能得以顺利地启动。
坎贝尔在最近出版的一本关于协同的新书中，对这些观
点进行了进一步的阐述。在这本名为《协同：企业间联接经
常失败的原因及对策》5的著作中，他和他在A s h r i d g e的同事
Michael Goold提出了这样一种观点，管理协同失败的原因主
要来自于公司总部的经理们在理解把握协同战略时出现的思
维偏差。而且他们认为，�