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二部分识别协同机会
进行管理。所谓结构的方法是指，利用市场营销、研究开发
等具有特定职能的统一管理机构来实现对技术开发和客户管
理等方面资源的共享。协调员制度是结构方法的一种变形。
在我们与日本公司的大量接触中，就经常碰到一些被称作协
调员的人，虽然他们没有明确的职务头衔，但却对公司决策
有重要的影响力。
3 M公司的例子就是对结构方法的一种说明。3 M公司允
许一些善于开发新产品的企业自主进行产品开发或设立新的
产品部门。为了给开发工作创造组织上的条件，这些企业被
获准可以非正式地使用公司内原本用于其他方面的资源。例
如，在开发一种背面带有不干胶的办公用便签时，虽然公司
的研发部门正在研究的是完全不同的另外一些类型的粘和
剂，但是企业仍然被允许与研发部门建立一种非正式的合作
关系。当样品试制出来以后，企业又进一步与其他相关部门
建立了非正式的合作关系。而所有这些非正式的合作关系一
直持续到产品通过最终鉴定后才转成了组织间正式的合作关
系。
文化的方法强调的是不同部门在决策过程中的集体参
与。在这种方法中有许多措施对公司来讲都是十分重要的，
例如，在公司范围内而不是仅局限于部门范围内为员工设计
职业生涯，使员工定期轮岗以及强化公司整体意识、淡化局
部意识等。信息技术的应用可以使公司各方面的信息得以自
由传播，这十分有利于在公司范围内实现协同。非正式的相
互沟通也同样是一种非常重要的信息传播方式，使相互关联
的业务单元在空间上彼此靠近可以有效地促进这类沟通的发
生。
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8章四分类组合分析法
正是出于上面这些原因，S h e l l分别在伦敦和阿姆斯特丹
设立了两个庞大的管理总部。而与此截然不同的是，重视战
略业务单元的公司则往往出于成本方面的考虑压缩管理总部
的规模，并在各省级地区分别设立管理部门。评价两种方式
优劣的一个重要方法就是衡量管理中心的成本与协同的利益
孰轻孰重。
协同效应可能在公司的各个层次上发生。例如，H a n s o n
Tr u s t的协同效应发生在业务单元这一层次上，British Gas的
协同效应发生在公司这一层次上。而像S h e l l这样的公司则在
公司的中间层次上也设置了一些用于协调的结构和系统，例
如，在S h e l l化学公司的内部以及运输和贸易公司之间都存在
着协同的关系。
8。7结论
在本文中我们提出了这样一种观点，有些分析方法把复
杂的问题过于简单化了，这可能导致公司选择一些风险很高
的多元化发展项目，或是设立一些并非公司真正需要的战略
业务单元。战略业务单元的本质决定了它排斥协同的特性。
为此我们提出了自己的分析方法，即先把公司划分为产品、
资源、客户和技术四类组合，然后再分析这些组合之间的相
互关系。这种方法可以使我们识别公司内存在的协同关系，
并通过文化和系统建设等手段对之进行管理。对于具有协同
潜力的公司而言，只有通过协调和计划管理才能使资源共享
成为现实，因此一个恰当的组织机构必须要能够满足公司的
这种需要。
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二部分识别协同机会
参考文献与注释
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三三部部分分
创造协同效益
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99章章
概论
在各种商业出版物中，充斥了大量有关收购、兼并或重
组可能带来的协同效益的报道，而与此相映照的是，另外许
多文章则是关于一些公司因未能从过去的收购或重组中取得
协同效益而不得不进行业务剥离的报道。既然失败的事例俯
仰皆是，那么协同被人说为是“虚无的想象”也就不足为怪
了。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们
盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们总是试
图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现
共享。在这种情况下，错误的分析判断或低劣的实施手段是
导致失败的主要原因。而在另外一些情况下，尽管潜在的协
同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成了共识，
但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真
正地实现它们。
例如，我们在绪论部分曾经提到过的那家著名的欧洲公
司BOK Chemicals，在经过7 0年代一系列的收购兼并之后，
在若干欧洲国家中都拥有了生产相似产品的企业。此后它曾
几经努力试图对这些企业的产品开发、生产制造和市场营销
进行协调，但却是障碍重重。生产装饰材料和生产自助型装
饰产品的两家企业的总经理在产品品种、定价以及其他一些
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三部分创造协同效益
涉及相互利益的问题上根本不能达成一致意见。公司因此无
法在制造领域实现规模效益，而企业的销售人员也对其他企
业的产品采取不支持的消极态度。B O K曾试图通过跨文化培
训鼓励企业相互合作，但大多数人认为这不过是在浪费时间，
企业经理联席会议也因不能产生任何结果而最终遭到废弃1。
那么公司获取协同效益如此之难到底是什么原因呢？在本部
分中，文章作者们就对经理们遇到的困难进行了剖析，并提
出了一些创造协同效益的不同方法。
1 0章是由哈佛商学院的教授罗莎贝丝·莫斯·坎特
所写的“寻求并实现协同”。这篇文章节选自她的一本著作
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《当巨人学习跳舞的时候》。在这本书中，坎特主要以美国
公司为例，对大公司中正在发生的复杂变化进行了讨论。
全球化竞争、持续下滑的业绩、不断更新和创新的需求以
及正在演变的社会期望等种种因素都对大公司构成了严重
的压力，坎特因此对大公司应如何适应这些压力进行了探
讨。同时她还对一些公司如何试图将传统公司的经营目标
和管理模式与创业型公司的创造力和灵活性结合起来进行
了描述。在她看来这些努力和尝试将最终导致一场管理革
命，并造就出被她称作“后创业型”（ P o s t … e n t r e p r e n e u
的新一代的公司形式。后创业型公司的一个重要任务就是
实现协同，因此在这篇文章中，坎特对如何实现协同进行
了分析。
坎特认为协同是多元化公司创造价值的惟一途径，因此
后创业型公司必须保证这种创造价值的方式畅行无阻。为此
公司的下属企业之间必须具有足够的相关性，只有这样每个
企业才能为公司这个集体做出贡献。要做到这一点，有时必
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9章概论
须要进行重组或是重新界定公司的业务重点，而坎特注意到，
许多公司现在正是这样做的。此外，相关性也意味着要创造
适当的环境条件，使跨企业合作蓬勃地发展起来，并由此产
生协同效益。
在此基础上，坎特进一步指出了实现协同的三个必备条
件。一，公司最高领导必须对发现和实现协同具有信心和
决心；二，激励和奖励团队合作，而不是单纯地依据个人
或企业自身的表现来确定；三，公司里的人员必须相互认
识了解和沟通。完善发达的沟通网络有助于信息的交换，并
可以为实现协同所需要的合作创造条件。
坎特的观点可以在B O K公司的例子中得到检验。在这家
公司中，虽然公司高层十分重视挖掘协同机会，并设立了专
门委员会来促成这些协同的实现，但是公司除了一些一般性
鼓励之外，几乎没有任何其他激励措施，也没有建立起任何
沟通网络。按照坎特的观点，B O K公司的管理者们之所以失
败，就是因为他们没有采取适当的激励措施，同时也没有用
足够长的时间进行足够的努力来发展必要的相互联系和完善
的沟通网络。对B O K的经理们来说，这些建议看起来似乎并
没有多大的帮助。这意味着即使大量的事实已经证明他们别
无选择，他们仍有可能继续坚持原有的做法。而根据坎特的
观点，除非他们可以把公司转变为后创业型的公司，否则他
们将不可能实现协同。但是坎特在文中几乎没能列举出哪些
公司已经成功地达到了这种协同状态。
11章由哈佛商学院的克里斯托弗·巴特利特和I N S E A D
的苏曼特拉·戈沙尔合写的一篇文章“跨国之路”。文章依据
他们对日本、美国和欧洲的一些跨国公司进行研究的成果而
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三部分创造协同效益
写，这两位作者在合著的《跨越国界的管理：跨国之路》一
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书中对这些研究成果进行了全面地阐述。在这篇文章中，他
们对部分研究发现进行了讨论，并提出了新兴跨国组织的概
念。
巴特利特和戈沙尔首先描述了在全球范围内开展业务的
公司所面临的种种机会。一些公司通过对全球业务进行协调
而获取了显著的规模效益，较低的成本和更有效率的运营使
它们在竞争中远远超越了对手。而另外一些跨国公司则拥有
高度自治的国家级分支机构，这些机构非常擅于把握本国或
本地区的市场机会，而正是这种对当地市场需求的迅速反应
能力使这些公司逐渐强盛了起来。这两位作者认为，不断变
化的国际竞争环境给跨国公司带来的压力正在与日俱增，这
种情况迫使它们去尝试各种不同的方法来开发全球化业务中
存在的种种机会。为了保持竞争力，它们不得不从本地和全
球两个层面上同时挖掘自己在资源、技能和知识方面的潜
力。
巴特利特和戈沙尔认为，行政管理传统，亦即公司的规
范、价值观和管理风格以及公司资产的结构和分布形态，是
阻碍公司充分利用其现有机会的最大原因。例如，飞利浦的
国家