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能会给分销商和销售队伍造成的冲击。如果跨国公司在某些
次要业务上的变动会导致宗主国政府对其他主要业务采取限
制性行动，对于这种行动可能造成的影响我们就更难估算。
在后面的讨论中我们将会看到，对依存关系进行协调的组织
成本是实实在在要发生的，但对这种组织成本的估算也是所
有估算中最难的。简而言之，与每种依存关系相关的成本和
效益既是有形的，又是仅能根据主观判断才可以评价的。对
有些因素可以进行定量分析，而对其他一些因素则不能。
7。3评价依存关系
虽然要做到对每种依存关系都有所了解，并对与之相关
的成本效益进行分析是一件非常困难的事情，但是战略管理
对经理们的要求是在这些依存关系中做出选择，而不是把它
们都作为关键性关系来进行管理。尽管没有什么简单的公式
可以给我们提供答案，但是通过对一组问题进行剖析，我们
将可以对成本效益的状况有一个比较深入的认识。
7 。 3 。 1与管理依存关系相关的成本
与管理依存关系相关的主要是组织方面的成本，一般难
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二部分识别协同机会
以量化。许多公司因此就忽视了它们。但是这些成本是实际
存在的。下面就是表示这些成本存在的一些常见征兆。
1。 对具体企业关注程度的降低
当母公司试图对依存关系进行管理的时候，它所遇到的
一类最基本的成本就是对个别企业状况的关注程度的降低。
独立企业的质量是容易进行衡量的，比如我们可以衡量它的
投资规模、收益水平、增长潜力、市场份额、产品的领先性
以及管理水平等。但是对于一组相互依存的企业中的某一个
企业的质量进行评价则是非常困难的。例如，某一个成员企
业的业务表现可能会受到另外一个成员企业质量的影响。高
保真企业在决定其投资规模的时候，就必须要同时兼顾其他
企业对投资规模的要求。对高保真企业来说比较有利于节约
成本的最小投资规模，也许并没有达到其他企业对最小投资
规模的要求。这时母公司或者负担元件企业多余的生产能力，
或者为其找到三方购买者。
对一个独立的企业，母公司可以选择对其继续投资，也
可以选择把它剥离出去。此外独立企业也使我们得以对母公
司管理水平进行衡量，而不至于受到联合成本、转移价格等
繁复的会计问题的困扰。利用独立企业的成败来衡量母公司
的管理水平，比利用各类相互依存的分支机构的成败来衡量
要容易得多。
2。 灵活性的降低
许多公司都越来越希望能够对市场需求做出更加快速、
灵活的反应。不仅以产品生命周期短、产品特性变化频繁、
对成本要求高为特征的家用电子行业如此，其他如医疗电子
设备、工程材料、仪器仪表和信息技术等行业也同样是如此。
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7章评价企业间的相互依存关系
如果企业是分立的或是自成一体的，它的反应速度就会很快。
但如果企业是一组相互依存的企业中的一员，那么它对诸如
开发新产品、增加产量等市场需求做出反应的时间，就会受
到企业经理说服其他企业进行配合的能力的限制。每个企业
都有自己优先的战略考虑，对其他企业所提要求的迫切性也
有不同认识，这些因素足以使企业之间的谈判困难重重。
3。 创新能力的削弱
当企业的组织安排允许人们“自由行动”的时候，创新
意识和企业家精神就会在企业内旺盛地成长起来。在独立的、
自成一体的企业中，由于经理们对绝大多数所需资源都能有
所控制，实施这样的组织安排自然是有可能的。值得注意的
是，在一些十分注重创新的大型跨国公司中，如H e w l e t t
P a c k a r d、3 M和H a r r i s等，经理们也经常以自己能在一把公司
的大伞下同时运营若干小型的独立企业而感到自豪。即使象
I B M这样的公司，虽然其对主要业务进行管理的系统可能是
世界上最具关联度的一种，但它也利用创建独立业务单元的
方式来为个人电脑等新型业务提供崛起和壮大的机会。尽管
如此一旦创新的实施必须要经过与其他企业的协商，实施所
需资源投入必须要经过经理们的审查，而这些经理们对创新
所涉及的市场并不十分了解，创新的动力就会被削弱，企业
家精神也将会成为牺牲品。
4。 企业业绩的不可评价性
评价自成一体的企业的业绩是十分容易的，因为我们既
可以清楚地知道企业占用了多少资产，也可以准确地计算出
企业的投资回报是多少。在这种条件下，我们对管理者的主
动性和管理水平的评价也相对要容易一些。但是在一组相互
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二部分识别协同机会
依存的企业中，由于资源共享、联合成本以及转移价格等因
素的影响，即使是会计记录也都变得让人捉摸不清。更为糟
糕的是，由于经理们在对产量、地点、投资水平、价格等进
行决策的时候，不得不兼顾对其他相关企业可能带来的影响，
因此他们无法对企业的经营业绩完全负责。无论是企业的经
营目标还是业绩评价标准，也都因此变得混乱不堪。正如表
7 … 1所示的，如果各种各样的经理都可以对企业经营指手画脚，
企业的经营责任也就不可能明确。虽然所有人都认为自己对
选择企业经营范围（如挑选参与竞争的市场范围等）有责任，
但是很显然，没有任何人认为自己应对企业的整体业绩负
责。
表7…1 对管理者责任意识的一个案例研究
主要管国家级组织单元其他产
理工作分支机构技术商贸国际生产中心品部门
利润×？×？
市场份额？？？？
产品市场定位×××××
价格×？×
产品样本××
新产品××
产品系列化×
产品的市场检测？？
产量×
市场划分××
分销渠道×
营销队伍管理××
送货××
广告？×
对服务的重视××
5。 协调的成本
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7章评价企业间的相互依存关系
对相互依存的企业进行协调可能导致其他组织成本的产
生。首先，协调就意味着更多的管理时间、更多的管理层次
以及更多的用于开会的时间。这使得管理者主要把精力放在
“给组织的车轮加油”上，而不是放在与对手竞争上。在我
们所研究的一个跨国公司中，经理们5 0％~ 7 0％的时间是与
他们所依赖的其他公司的经理们一起度过的。关于优先性、
资源分配、转移价格等问题的谈判耗费了经理们大量的时间
和精力。这种注意力的内向性是协调的成本之一。
另一类成本是持有存货的成本。企业间相互依存关系的
规模及复杂性削弱了企业对市场变化的反应能力。对终端产品
需求的变化必然会反映在对各种元件和配件的需求上，而这些
元件和配件则是要由分散在世界各地的工厂分别进行生产的。
这就导致了所谓“内部业务周期”现象的出现。简单地说就是
由于在从元件到产品的整个流程中，每个环节都对上一个环节
所做的需求预测做一定的调整，而且每个环节发现需求变动的
时间也都要晚于上一个环节，因而终端产品市场中发生的一个
很小的变动会引起对元件需求的非常大的波动。由F o r r e s t e r在
3
6 0年代早期首先提出来的这一现象，现在已是尽人皆知了。
这种现象的后果之一是即使在终端产品阶段只出现极小的变
动，在元件流动的不同阶段也会积聚起大量的存货。这种存货
的成本是相当高的，一组相互依存的企业在这方面的成本支出，
可能要比一组独立企业高出约2 5％~ 5 0％。
7 。 3 。 2与管理依存关系相关的利益
我们有时或许会得出这样一个印象，对相互依存的企业
进行管理只会增加成本。然而实际上并非如此，对依存关系
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二部分识别协同机会
进行管理也可以产生效益。
1。 成本的降低及对附加值的控制
对相互依存的企业进行管理的最明显的好处就是可以通
过资源共享降低成本。开始一项新业务本来需要一定的增量
投资，但是如果充分利用现有的资源条件，相当一部分投资
就可以被节省下来。
有一种好处或许不太明显，这就是一定的纵向整合程度
可以使经理们对附加值产生的过程有所控制。而这种控制可
以使积极的价格管理成为可能。正常情况下，产品的相当一
部分毛利是由供应商和中间代理人获得了，如果企业能够压
缩这一部分失去的毛利，当采取降价处理的方式与对手竞争
的时候，企业就会赢得更大的降价空间。如果内部供应商与
外部供应商同样有效率，企业就可以通过对附加值产生过程
的控制扩大毛利水平，并以之作为参与竞争的筹码。
一定程度的自给自足也可以增强企业与供应商讨价还价
的实力，经理们对产品成本结构更为深入的了解是对供应商
的一种实质性威胁。
2。 技术的整合
一个技术型的跨国公司是愿意为取得技术上的整合而付
出一定的协调成本的。例如，I B M就把它的主干企业管理得
象紧密联系在一起的一个统一的系统，虽然与此相伴而生的
是高昂的人工成本，但I B M却以此种方式实现了对其战略至
关重要的一项技术上的要求—各类产品之间相互配套。
I B M不仅可以向客户提供一整套产品，而且可以保证所有产
品都是相互配套的，这一点带给客户安全感。
企业专有的技巧经常用来生产有特殊用途的产品。技术
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7章评价企业间的相互依存关系
上的整合既可以增强企业把关键性技能保留在企业内部的能
力，而且把在相关技术领域里具有专长的关键性人才留在企
业内也十分有利于未来的产品开发。像AT