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采用分析有关收购兼并的特殊问题和由收购兼并带来的回报
的方式。在1 9 9 0年的一份研究报告中Anju Seth指出，既没有
实证、也没有理论的证据可以证明相关性收购优于非相关性
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收购，不同形式的兼并创造价值的方式也不同。
有关多元化和业绩关系的讨论虽多，但却尚无定论。这
使得发展下属企业间相互联系是惟一选择的说法略显牵强。
我们认为，协同或者说下属企业间的横向联系是一种创造公
司组合价值的方式，但并不是惟一的方式。在Michael Goold、
安德鲁·坎贝尔和Marcus Alexander所写的《集团战略》中
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曾指出，对诸如Dover Industries、Emerson Electric和R i o
Ti n t o这样的公司来说，它们公司战略的成功主要在于公司核
心与各下属企业之间的纵向联系。在这些公司中，公司核心
主要通过对下属企业的人事任免、财务预算进行管理，或是
通过为下属企业提供服务的方式来改善公司的业绩。对公司
战略的全面认识不仅应包括这些纵向联系，同时也应包括公
司不同部门之间的横向联系。因此协同并不是每个多元化公
司都必须要追求的东西。
判断到底什么条件下协同才是恰当的战略，对公司经理
们来说无疑是一个巨大的挑战。虽然协同成为多元化战略的
核心概念已有4 0余年，但它带给人们的却是希望多于实效。
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绪论
在刚开始有关协同的调研时，为了知道经理们是如何实施协
同的，我们曾阅读了大量案例。我们发现失败远多于成功，
并且一系列的协调机制和对协同的执著也不一定是成功的保
证。例如，在有关一个欧洲化学公司BOK Chemicals的案例
中，曾列举了公司为了在生产制造、市场营销和研究开发等
方面建立协同效应而做的种种努力。这家公司进行了效益中
心的识别，建立了协调委员会和专项任务小组，投资进行跨
文化培训以促进合作与相互理解，鼓励下属企业的经理们进
行非正式沟通，开展关键指标评比，建立复杂的决策矩阵并
试图设立一种协调的发展战略。但所有这些努力的结果却是
一场下属企业之间的内部战争。建立大范围的联系机制根本
没有产生实质性的协同效应1 3。
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一系列关于Corning Glass Works International的案例也
说明了建立真正可以导致协同的机制、体系和制度是何等复
杂。C o r n i n g公司曾希望加强其本地企业与海外下属企业之间
的协调和整合，尤其是在技术转让、市场和销售方面的协调
和整合。它的方案包括设置国际业务经理和全球委员会，推
行功能模拟（把在不同地区执行同一功能的经理联系起来）和
帮助界定责任的管理方格。1 9 8 0年，在经过1 0年的艰苦努力
后，这家公司最终还是废弃了矩阵结构和复杂的联系机制。
取得协同效益的难度并非只在案例中才能看到，关于多
元化的更广泛的研究也说明了同样的事实。例如，麦克·波
特在他1 9 8 5年发表的一份研究中谈到，向新领域进行多元化
拓展的美国公司成功的寥寥无几，在他所研究的样本公司中，
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大多数在几年内把所收购的业务又重新剥离了出去。M a r k
S i r o w e r在最近一份关于收购的研究《协同陷阱》中也描述了，
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战略协同
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期望通过协同取得与收购成本相匹配的效益是何等之难。
尽管在对管理文献的阅读中我们看到了越来越多的失败，但
是这些悲惨的记录不但没有使人们放弃对协同的信念，相反
诸如麦克·波特和罗莎贝丝·莫斯·坎特等管理权威反复强
调协同的重要性。因此我们决定探求众多公司协同失败的原
因以及指导公司实际操作的准则。这本书总结了我们从文献
中得出的一些心得，也为实际操作者们提出了一些指南，例
如1 9 9 8年安德鲁·坎贝尔和Michael Goold 合写的文章《协同
—业务连接法应用失败的原因及成功之路》（Capstone 公司发
表）提出了一些实践指南，相信会对经理们的正确决策有所帮
助。
理解协同这一概念是首先要面对的挑战。公司从下属企
业的横向联系中究竟可以得到什么好处呢？本书的一部分
主要讨论这个问题，在解释协同含义的同时，也列举了一些
协同效应的实例。在这种一般性、并多少有些抽象性的层面
上，协同的好处是十分诱人的，这也正是协同迅速为人所接
受的原因。从理论上讲，协同可以使公司更有效地利用它所
拥有的资源和技能，从而为公司打开机会的大门。如果从一
个领域中发展起来的技能可以被应用到另外一个领域中去，
那么公司就有了向新领域进军的机会，在新领域中公司可以
发展出新的技能，从而可以继续向其他更新的领域拓展。协
同意味着只要具有创新能力和识别发展机会的意识，公司就
可以不断扩大其规模。公司经理们太想发财了，这也就难怪
协同是那么迷惑人了。
当然，事实并不是想像的那么简单，一部分文章的作
者也无意于把经理们向这个方向误导。他们不惜笔墨地强调，
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绪论
人们很容易错误地识别下属企业间的相互关系，并列举了一
些公司在这方面失误的事实。错误地应用协同的后果可能是
灾难性的。它不仅仅意味着2 ＋ 2不再等于5，也很有可能意味
着2 ＋ 2小于4，即公司的整体价值小于各部分价值的总和。在
一部分中，无论理论性的还是实践性的文章都对这种残酷
的现实进行了详细阐述。
我们认为协同使人感觉捉摸不定的原因之一，是经理们
没能正确地认识协同的效能。人们经常用一些笼统的或抽象
的字眼来定义协同的效能，这导致经理们去追求一些根本不
存在或他们不可能把握的东西。识别专属于自己公司的发展
机会是对经理们的一个关键性挑战。这项工作的艰巨性在于，
要对在特定条件下有实际意义的每个细节进行充分地分析。
为此，管理顾问和学者们为经理们设计了一系列解决这类问
题的框架。而这也正是本书二部分的主要内容。其中收录
了几种适用于不同情形的框架，有的适用于分析现有业务中
存在的机会，有的适用于收购兼并，有的则适用于跨国公司。
二部分文章有一个共同主题，那就是对机会的分析力求详
尽，不仅要考虑潜在的利益，更要考虑成本。文中提出了一
些评价协同机会的严格的标准，例如，必须可以产生竞争优
势，必须可以增加个别部门或公司整体的价值，成本不得超
过潜在的收益等。这意味着经理们在判断选择机会时必须十
分挑剔。虽然这些框架主要用于识别相同的业务行为，但它
们也同样可帮助经理们识别对不同业务都有用的关键技能。
三部分中安德鲁·坎贝尔的文章就提出了一个用于识别核
心技能的框架。
下一步就是如何真正实现协同。这也正是本书三部分
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战略协同
的主要内容。我们在有关实施协同的文献中发现了一些令人
迷惑的前后不一致现象，一方面，那些方法或框架鼓励经理
们去识别特有的机会；但另一方面，有关实施方面的建议却
大多集中于如何取得一般化的协同。哈佛的罗莎贝丝·莫
丝·坎特和克里斯托弗·巴特利特以及I N S E A D的苏曼特
拉·戈沙尔在三部分的两篇文章中均提出，成功推行协同
的组织具有相似的特点，管理者们的挑战就是创造这类组织。
对许多公司而言，这意味着克服难以逾越的障碍，建立可以
支持公司不同类型的业务单元之间相互联系的新型的管理程
序，甚至是新的公司文化。
虽然大多数关于协同实施战略的文章主要讨论如何在同
一组织内实现知识和技能的共享，但经理们在组建战略联盟
或合资公司时也会遇到相似的问题。大多数情况下，合资各
方在战略目标和做生意的方法上是有所不同的。与一个决策
程序或领导风格与你迥然不同的伙伴合作可能是一件十分令
人恼火的事情，这个伙伴可能是你公司里的另外一家企业，
也可能是公司以外的供应商或竞争对手。约瑟夫·巴达拉特
在关于战略联盟的一篇文章中，仔细研究了经理们应如何在
与合作伙伴共享关键知识技能和捍卫自身利益之间掌握平
衡。他指出了一些为了谋求联盟的最大效益而应对企业文化
或价值观做出的调整。
建立创造新的公司文化需要长期的努力，因此这种建议
对那些急于解决具体协同问题的经理们来说，有些远水不解
近渴。三部分中安德鲁·坎贝尔的一篇文章表达了我们对
此问题的看法。我们认为经理们经常碰到的问题并不是如何
取得一般化的协同，而是如何取得具体实在的利益。有的时
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绪论
候，利益的确十分诱人，但同时困难也足以令人生畏。这时
惟一的选择就是对公司进行彻底变革。尽管如此，在不改变
公司现有结构的条件下，也常常有可能得到同样的利益。为
此，坎贝尔提出了一个框架，以帮助经理们了解在不进行激
烈变革的条件下有那些手段可供选择。
四部分的主题是“实践中的协同”。在这部分里，我们
进一步深入探讨如何实施这一关键性的问题。实施之所以非
常关键是因为许多协同战略的失败都是由管理和组织方面的
缺陷造成的。现在的许多管理类文章一般都是把注意力放在
讨论协同的潜能上。它们主张经理们应去识别所有可能的机
会，为了从下属企业之间的相互关系中谋求协同的利益，应
努力创造相应的管理程序和企业文化。例如，迈克·波特就
主张，那些可以从对价值链各环节进行全球配置和协调中获
得竞争优势，并可以克服组