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析客户组合时，会考虑客户自身的业务发展速度以及市场份
额；而在分析技术组合时，则会考虑每项具体技术在未来的重
要性以及相对竞争对手而言的公司的技术竞争力状况。在完成
上述工作后，通过比较组合分析的结果，再进一步对四类组合
间潜在的协同机会进行识别。例如，如果发现某一客户群体的
重要性日渐增强，公司就会希望通过战略协调，确保企业能够
得到为这部分客户服务所需的资源和技术。在评价收购项目方
面两位作者认为，被收购企业与母公司应至少在三个组合领域
内有产生协同的可能，只有这样才能使公司有机会挖掘现有优
势的潜力，并培育出新的竞争优势来。
按照克拉克和布伦南的观点，公司经理们应该非常积极
主动地进行协同机会的识别工作，而他们的分析框架则正是
为这种识别工作提供了一种方法。在公司不应过分专注于战
略业务单元这一问题上，他们是与加里·哈默和C。 K。普拉哈
拉德的观点一致的。其理由是对战略业务单元过分关注的做
法实际上是对个体意识和狭隘的地方观念的一种鼓励，这将
会防碍协同效益的正常发挥。但是对他们的这种观点也有一
些人提出不同看法。在一部分里，由罗伯特·巴泽尔和布
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5章概论
拉德利·盖尔所写的文章就曾以事实证明，注重战略业务单
元的公司也同样可以取得很好的协同效益。不仅如此，从波
特所提倡的价值链分析法中也可以看出，对战略业务单元的
明确界定对形成清晰的协同意识至关重要。在《跨越国界的
管理》一书中8，作者克里斯托弗·巴特利特和苏曼特拉·戈
沙尔同样对战略业务单元的做法表示了赞同。他们同意波特
的分析并认为，对业务单元的明确界定有助于共享和联接的
实现。在他们看来，真正的挑战或许在于如何把战略业务单
元的概念与协同的概念统一起来，但是他们在这方面并没有
给出令人满意的结果。
识别协同机会是一件非常复杂并富有挑战性的工作。经
理们需要掌握大量的数据，并对企业的业务和组织有非常深
刻的认识。因此，克拉克和布伦南在他们的文章中强调，如
果经理们想要避免代价高昂的错误，他们就必须要在这些方
面付出艰苦的努力。
参考文献与注释
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10
66章章
业务单元之间的关联
迈克·波特（Michael Porter）
6。1关联的类型
业务单元之间可能的关联可以大致分为三种类型：有形
关联、无形关联和竞争性关联。三种类型的关联对竞争优势
的影响都很重要，虽然各不相同，但却并不互相排斥。
（1） 有形关联
共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关业务
单元有机会对价值链上的活动进行共享，有形关联即由此产
生。如果共享可以降低成本或者可以使与竞争对手之间的差
异增加到足以超过共享成本的程度，那么有形关联就产生竞
争优势。例如，哪些共享销售队伍的业务单元可以使销售成
本降低，或使销售人员能向顾客提供独特的产品组合。实现
有形关联常常需要相关业务单元在一项有时甚至是多项活动
中协同作战。例如，当兄弟业务单元之间相互销售彼此的产
品时，他们就是在共享双方的销售力量。
（2） 无形关联
无形关联涉及不同价值链之间管理技巧的传播。尽管有
些业务之间没有业务活动可以共享，但其基本的经营要素却
可能相似，如客户类型、客户的采购类型、产品的制造流程
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6章业务单元之间的关联
类型、与政府关系的类型等。例如，啤酒和香烟都属于人们
经常购买的、依赖于形象和口味进行销售的休闲型产品，而
卡车运输和垃圾处理则都涉及到多地管理的问题。
无形关联通过基本技能或技巧的传播产生竞争优势。这
些技能或技巧或者是关于如何管理一种特定类型的活动的，
或者是关于如何使之更具独特性且使企业由此获得的效益大
于技巧传播成本的。例如，Philip Morris 公司把从香烟业中
学到的产品管理、品牌定位和广告概念运用于啤酒业，使竞
争性质发生了实质性改变，并极大地提高了Miller 品牌的竞
争地位。虽然该公司香烟和啤酒的市场营销活动分别进行，
但从一个行业管理活动中获取的专门知识使其对另一个行业
的管理变得更加有效。
当在多个业务单元中采用相同的基本战略时，无形关联
常常体现其中，并由此反映出企业管理层在实施某一特定战
略方面的能力和技巧。例如，Emerson Electric 和H。 J。 Heins
在许多业务单元中都运用成本领先战略来参与竞争。他们已
经学会了怎样管理多种业务活动以降低成本，并能把这种技
巧在其他许多业务单元类似的、但却各自独立的业务活动中
进行推广。
（3） 竞争性关联
三种关联—竞争性关联源自于在多个国家中实际的
或潜在的竞争对手的存在。由于在某一个行业中针对公司所
采取的竞争行动往往会波及到公司在其他行业中的业务，所
以这些“多领域竞争者”就必须将自己在各个行业中的业务
连结为一个整体。虽然无论有形关联和无形关联存在与否，
竞争性关联都会发生，但因为这两种关联提供了多元化经营
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10
二部分识别协同机会
的基础，所以竞争性关联常常是与它们同时存在的。而这也
正是同一行业中的竞争对手总是进行同向扩张的原因。
竞争性关联使认识和开发利用有形关联和无形关联变得
更为重要。一个多领域竞争对手可能会迫使一家公司去建立
某种相对应的关联，以避免在竞争中陷于劣势。一家公司可
能会同时面对若干个多领域竞争对手，这些多领域竞争对手
所拥有的业务单元虽有重叠之处，但又各不相同，且各对手
公司内业务单元间的关联形式也是与公司内业务单元间的关
联形式所不同的。这就使公司很难在自己的业务单元之间建
立起与所有多领域竞争对手都有对应匹配关系的关联。
如前所述，三种类型的关联可能同时存在。涉及某些价
值活动的有形关联能得到其他价值活动中无形关联的补充，
两个业务单元间共享的很多业务活动都可以通过其他业务单
元从类似活动中获取的技巧来加以改进。当多领域竞争对手
存在的时候，有形和无形关联也常常同时存在。但不同类型
的关联产生竞争优势的方式是各不相同的。
协同并非仅有一种含义，而是有三种根本不同的含义。
因此协同的含义一直模糊不清就不足为奇了。人们经常用一
些使人联想起无形关联的字眼来描述协同，即管理技能或专
业知识从一个业务单元到另一个业务单元的传播。其实无形
关联可能是效果持续时间最为短暂的一种关联，尽管它潜力
巨大，但在创造竞争优势方面的作用常常是不确定的。因此
在实际运作中许多公司很难意识到协同的效果就不足为奇
了。
在本章中，我将对所有这三种形式的关联进行阐述。有
形关联和竞争性关联与竞争优势的联系最为诱人并且易于实
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10
6章业务单元之间的关联
施；而无形关联则是陷阱密布且一般难以实施，但它仍然是
一些行业中竞争优势的强大来源。
6。2有形关联
价值链为有形关联的分析提供了起点。一个业务单元可
能与同一个企业内其他业务单元共享任何价值活动，包括基
础性和辅助性活动。例如，宝洁公司的一次性尿布业务和纸
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
运营市场
输入后勤输出后勤与销售服务
共享后勤
共享技共享市场
术开发营销各职能
共享采购
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
输入后勤运营输出后勤市场服务
与销售
图6…1 纸产品价值链间的关联图解
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10
二部分识别协同机会
巾业务之间就有这样的关联。它们对某些原料进行联合采购
和处理，对产品和工艺方面的技术成果进行共享，而由两个
企业联合组成的销售队伍则将两种产品一起销售给超级市场
的顾客，且两种产品都是通过同一个分销网络运送到客户手
里的。图6 … 1给出了这种关联的图解。正如这个例子所展示的，
两个业务单元间的有形关联可能涉及到一个或多个价值活
动。但如果大多数价值活动都能在两个业务单元之间共享，
那么它们就不再是从战略意义上相互区别的业务单元，而实
际上就是同一个业务单元。
如果共享的效益大于投入的成本，且这种共享竞争对手
难以匹敌，那么共享活动就会带来可持续的竞争优势。如果
共享可以降低成本或增加差异化，也能产生竞争优势。但是
共享总会涉及某些成本，从对业务单元进行协调的成本到为
了促进共享的实现而对业务单元的战略进行调整的成本都包
括在内。
6 。 2 。 1共享与竞争优势
如果共享的价值活动涉及的是运营成本或资产的主要部
分（我把这定义为大价值活动），而且这一活动的成本因共享
而降低，那么对这项价值活动进行共享就可以产生巨大的成
本优势。如果某项价值活动对差异化很重要，而且共享可以
增加这项活动的独特性或者可以降低使这项活动具有独特性
的成本，那么对这项价值活动的共享就可以使差异化特征得
到显著增强。因此如果共享能对成本状况或差异化的若干驱
动因素（参见麦克·波特《竞争优势》）产生影响，共享就能
带来竞争优势。
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6章业务单元之间的关联
6 。 2 。 2共享与成本
只要当价值活动现在或者将来在运营成本或资产中占有
重大比重的条件下，共享才能对整体成本状况产生实质性