按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
们的业务表现与预测值进行比较，个别“烂苹果”将继续在
企业群中滥竽充数，而且更糟糕的是，它们还将拖累企业群
整体的业务表现，而那些旗舰型企业则可能不得不继续忍辱
负重。
参考文献与注释
93
92
二二部部分分
识别协同机会
93
55章章
概论
协同在许多公司的战略中都占有举足轻重的地位。例如，
Daimler Benz公司在阐述它向宇航和电子领域进行多元化扩
张的动机时就曾指出，如果能够把从这些新领域获得的技术
1
应用于公司的汽车业务上，公司就可以取得协同效应。索尼、
M a t s u s h i t a和To s h i b a都曾对美国娱乐业公司进行投资，其目
的就是要在它们的电子硬件设备和这些公司的音乐、电影等
2
软件之间建立起协同效应。而飞利浦公司为了使公司各部门
在产品技术和经验方面能够相互交流，则授予产品部门高于
3
地区主管的优先权。然而令人失望的是，追求协同的努力经
常是无功而返。这可能是因为协同效益根本不存在，也可能
是因为实现联接的成本超过了协同能够带来的收益。对许多
公司而言，发现可能的协同机会未必是件难事。真正使它们
感到困难的是如何对这些协同机会进行深入细致地分析、筛
选。
为了寻找协同机会，咨询顾问和学者们研究出了许多分
析框架。但我们在A s h r i d g e战略管理中心进行实地调研时则
发现，很少有公司对下属企业间的协同机会进行正式地分析。
产生这种情况的原因之一可能是经理们不知道分析框架的存
在。因此我们在选取这部分文章时的一个初衷，就是努力使
94
二部分识别协同机会
曾在管理文献中出现过的各种分析工具变得更加容易为公司
经理们所接受和使用。
6章是哈佛商学院的迈克·波特所写的“业务单元间
的关联”。波特在公司战略方面的贡献是人所共知的，他也
是这个领域内的著名权威。在所选的这篇文章里，对于不同
企业间基于业务行为和技能的共享所形成的相互关系，波特
提出了一个分析框架。这篇文章选自波特的《竞争优势》一
书。在这本书中，他探讨了公司如何在一个行业或若干行业
内创造并保持赢利的状态。对于如何在一个行业内获取竞争
优势，波特提出了两种最一般的方法：成本领先战略和差异
化战略。而三种方法—专注经营战略，则是指在一个行
业的某一特定领域内利用上面两种方法进行经营的战略。因
为波特认为企业的各种业务行为才是竞争优势的来源，所以
他利用价值链分析法对每项业务行为如何影响企业的整体战
略进行了研究。他把价值链中的各项业务行为分为两类，即
主体业务行为（导入型后勤、运营、输出型后勤、市场营销和
销售、服务）和辅助业务行为（企业的基础设施、人力资源管
理、技术开发、采购）。在他看来，与泛泛的职能领域划分方
式（如研究开发、生产制造、市场营销等）相比，价值链可以
使人们对企业的各种业务行为和竞争优势的来源有更好地认
4
识和把握。
下面就是波特分析企业间相互关系的基本方法。他首先
阐释了有形关联，或者说是业务行为共享是如何产生竞争优
势的，并且对与此相关的成本做了分析。然后他对在企业间
可以实现共享的各种业务行为进行了探讨。由于就可能性而
言，价值链中从元件制造到销售队伍管理之间的任何一种业
98
95
5章概论
务行为都可以被共享，所以波特对每一种业务行为都进行了
仔细的分析，并且详细列出了在价值链的各个环节中可以实
现共享的业务行为的主要类型、可以取得的竞争优势以及为
了实现共享而必须要做出的妥协等。
在对无形关联或是技能共享进行讨论时，波特则采取比
较谨慎的态度。一方面，他认为确实存在关键的技巧和技能
在企业间进行传播的事例，另一方面他则强调，正是在这一
领域内许多企业犯了错误。研究无形关联的困难之一是，人
们很难准确地把握那些可以普遍适用于不同企业的技巧或技
能。波特因此没有尝试去仔细分析无形关联到底都有那些主
要类型。另外一个困难是人们很难确定技能共享究竟可以带
来什么样的竞争优势。由此波特认为，实际上几乎不存在可
以对企业的竞争优势产生实质影响的无形关联。
波特的贡献在于，他提出了一种可以准确识别协同机会
的方法，这十分有助于经理们对潜在的效益做出更好的判断。
通过对价值链中每一种业务行为进行认真分析，经理们就会
明确关联是怎样使成本得到降低或是使差异化程度得到提高
的。由于这种内容详致的分析方法同样适用于识别在技能共
享方面的机会，这就使我们不得不对波特在技能共享问题上
的谨慎怀有几分不解。例如施乐公司就曾进行过这样的实践，
它首先对后勤、客户服务以及仓储等业务行为利用标准尺度
进行了关键行为识别，然后对兄弟企业、竞争对手以及在这
些业务行为领域表现出色的非竞争对象的做法进行研究，最
5
后在此基础上，对已识别出的关键行为设定新的业务目标。
这种对技能进行传播的方式，并不是一种旨在对某一类通用
技能实现共享的目标含混、内容粗糙的简单尝试，而是一种
99
96
二部分识别协同机会
可以使关键业务行为有更大改进的、目标极其明确的有益探
索。在本书的三部分中，安德鲁·坎贝尔的一篇文章“建
立核心技能”就向我们展示了公司是如何通过对技能的构成
元素进行分析来识别出那些对形成竞争优势至为关键的技能
的。
在7章“评价企业间的相互依存关系”中，我们将会
发现另外一个理论框架，其目标是使经理们在考虑联接利益
的同时也能分析与之相关的组织成本。这篇文章摘自密歇根
大学的C。 K。普拉哈拉德和I N S E A D的伊夫L 。多兹合著的《跨
国公司的使命》一书。在这本书中，两位作者使用一种被称
作“整合—反应方格”的方法来帮助经理们认识在提高全球
管理的统一协调程度与保持当地管理的反应能力之间所应保
6
持的平衡关系。一个在强烈呼唤全球性协调运作的行业中进
行经营的公司，势必希望在下属企业间建立紧密的相互联系。
除可以对此进行分析之外，这两位作者所提出的理论框架也
可以用来识别不同下属企业在职能及业务行为的协调性和差
异性方面所提出的不同要求。对跨国公司的下属企业而言，
它们可能期望在研究开发领域有比较高的全球性整合程度，
但在市场营销领域，则希望依据各自所在国家情况的不同而
在具体做法上互有差别。
在我们所摘选的这篇文章里，普拉哈拉德和多兹对跨国
公司下属企业之间各种各样的相互依存关系进行了讨论。这
些企业可能共用某种技术，也可能通过全球化的生产制造或
是通过对产品配送及市场营销的统一协调来实现规模效益。
这些联接关系错综复杂，因此对经理们来说最大的挑战就是
确认哪些是关键性联接，而作者认为这一任务是价值链分析
100
97
5章概论
法所无法完成的。即使相互联接可以给公司带来定量化的经
济效益，但这些经济效益只有与那些不易进行定量化分析的
组织成本和管理成本相比较才有实际意义。例如，在一家跨
国公司中普拉哈拉德和多兹发现，经理们5 0％~ 7 0％的时间
都是用于与公司内其他企业的经理在协调、决策等方面进行
会议或谈判，这是在时间和注意力上一种相当大的消耗。通
过识别，两位作者确认了一些与相互依存关系有关的成本，
其中包括母公司管理焦点的分散、创新能力的削弱、灵活性
的降低以及难于评价下属企业的业绩等。
普拉哈拉德和多兹同意迈克·波特的一种观点，认为许
多公司都确实有很好的机会去实现下属企业间的相互联接。
不过他们强调，经理们在对经济效益进行详细分析的时候，
不应忽视组织方面的成本。虽然这些成本是很难定量化的，
但它们对相互关联的净收益却有着非常实质性的影响。为此，
他们建议使用资产负债表法来帮助经理们解决对成本和效益
进行比较衡量这一十分棘手的问题。
8章“四分类组合分析法”是由两位战略咨询顾问克
里斯托弗J 。克拉克和基尔瑞·布伦南合写的。这两位作者认
为，在7 0年代和8 0年代早期，许多公司之所以在多元化战略
方面遭受挫折，既不是因为公司对协同机会做出了错误的判
断，也不是因为公司对协同的潜在效益过于乐观，而是因为
公司从根本上就忽视了协同机会的存在。在那段时间里，由
于受各种各样咨询意见的蛊惑，公司经理们主要采用组合规
划以及像波士顿咨询顾问集团研究出来的那种成长与市场份
额矩阵来进行战略研究。这些方法使经理们过于关注个别战
略业务单元的发展状况而忽视了公司整体的运作状况，公司
101
98
二部分识别协同机会
因此经常做出错误的收购决策。许多企业虽然在被收购前看
起来颇为诱人，但实际上在被收购后是不能与公司内的其他
企业很好地配合运作的。
基于这种认识，克拉克和布伦南建议经理们把关注的焦
点从单独的战略业务单元转移到更具综合性和整体性的问题上
来。他们所采用的方法是，先把公司划分为四类组合，即产品
组合、资源组合、客户组合和技术组合，然后再根据一些具体
的指标并利用矩阵方法对每个组合分别进行分析。例如，在分
析客户组合时，会考虑客户自身的业务发展速度以及市场�