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其他部门就可以与他同时使用这些知识。通过对这些知识的
共享，技术的价值实际上在不断得到提高。而且其他部门在
学会了这项技术之后，也有可能把它与其他信息结合起来，
进而创造出其他新的技术。随着信息的不断传播，其边际价
值将会逐渐下降，但其本身的价值则永远不会下降。
当公司在新的产品上或市场中开始运营，或是在现有市
场中开始实施新的战略时，由信息类资产产生的协同效应，
经常可以为公司提供竞争优势。一个能够利用产品信誉、销
售渠道等隐形资产创造协同效应的公司，总是会比没有这类
资产的公司更具优势。例如，由于具有在调味品生产和销售
方面的隐形资产，当其他企业纷纷失败的时候，A j i n o m o t o则
成功地进入了蛋黄酱市场。此外协同效应也降低了A j i n o m o t o
建立竞争优势的成本。当然优秀的产品设计和认真实施战略
等对成功也是非常重要的，但其成功的基础条件则始终是协
同。
虽然互补效应也有可能创造竞争优势，但其效果却是非
常有限的。使用闲置的厂房生产新产品确实可以减少资本的
投入，并节省进入新市场所需的时间，但是当新的生产线开
始运转起来、厂房的能力被全部发挥出来之后，这种效益就
不再增加了。实体资产的有限性决定了互补效应的有限性。
金融资产也是如此，如果竞争对手有机会获得额外的财务资
源，那么公司辛苦努力换来的现金流量平衡也就不再是什么
令人羡慕的事情了，由此而来的竞争优势也就相应地被抵消
掉了。因此由实体资产和金融资产给公司带来的竞争优势也
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一部分什么是协同
许并不是公司所真正要寻找的。
与此形成对照的，利用隐形资产、通过协同效应实现的
竞争优势既具有实质性，也具有持续性。在2章（伊丹的
《启动隐形资产》中的2章）中我曾经强调过，隐形资产买
不到，它只能由公司通过长期的努力创造出来。这使得公司
比新进入市场的竞争对手具有明显的优势，因为后者必须要
经过很长时间才能拥有相似的资产。如果对协同效应善加利
用，战略家们将可以利用这种时间上的竞争优势做更多的事
情。各类隐形资产中蕴涵着许多协同的机会，如果能搭乘上
协同这辆快车，公司将会拥有更加耐用、更加锋利的竞争武
器。
相反如果忽视了协同效应，获得资源匹配的机会就会大
大降低。因此战略家们应始终牢记隐形资产，并时常问自己
这样一些问题：“这种产品或市场可以产生什么样的隐形资
产”？“这些资产可以用于公司的其他领域吗”？“我是否
已经使现有隐形资产的效能得到了最大限度的发挥”？“这
个战略是不是仅局限于互补效应”？“是不是互补效应就已
使我志得意满了”？
以协同为目标的战略也可能由于各种各样的原因而失
败。其中一些原因是高估了协同可能带来的好处，误以为所
有对资产的共用都可以产生协同效应，发展了太多的可能带
来协同效应而实际上却不赢利的产品。在一种情况里，由
于高估了协同效应，公司可能发现协同效应没有原来想象的
那样大，公司的战略自然也就不可能成功。估测协同效应是
一件非常困难的事情，因此我们在估测时最好采取保守的态
度。
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3章隐形资产
N i k o n公司的案例是说明二个误区最好的例子。在销
售一种价格便宜、可以大规模生产的相机Nikon EM时，
N i k o n公司再一次使用了自己的秘密武器—在产品质量方面
的品牌形象。然而这一次它却忽视了一个风险，Nikon EM有
可能损害其产品质量超群的宝贵声誉。从此可以看出，公司
必须对隐形资产受损害的可能性有所警觉，并且对可能的连
锁反应有所准备。
三个误区也是需要我们认真对待的。有些时候，即使
某种产品本身并不赢利，但它却可以为公司整体产品组合的
赢利创造条件。这是事实，但它也经常诱惑我们仅根据可能
与其他产品产生协同的假设就认为一种并不赢利的产品是可
以生产的。每当遇到这种情况，我们都需加倍小心，仔细检
查假设的合理性。
虽然协同可以给公司带来更高的回报，但战略家们可能
会争辩说互补效应对公司的竞争优势来说仍然是不可忽视
的。无论如何实体资产比隐形资产更容易把握。闲置的厂房
很容易就可以被发现，而如果有多余的资金，人们也总会想
办法把它运用起来。只要采用互补效应，我们就不必为是否
有回报而担心。然而令人遗憾的是互补效应的这些长处也恰
恰是它的最大缺陷。由于所有的竞争对手都可以很容易地实
现互补效应，由它所产生的竞争优势自然也就不会是持久的。
与此形成对照的是协同效应很难被对手复制，因而可以给公
司带来更为持久的竞争优势。而这也正是协同效应的诱人之
处。
实际上公司不必在互补效应与协同效应之间徘徊不定，
在很多情况下，两者是可以同时实现的。比如在滑雪场宾
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一部分什么是协同
馆的例子中，互补效应和协同效应就是紧密相联的。尽管
如此，我们仍然注意到，很多满足于互补效应的公司经常
错失进一步利用协同效应的机会。这种疏忽的代价有时是
非常高的。
3。3资源的动态匹配
在经过一段时间之后，随着公司资源积累的不断变化，
公司战略也要相应地有所变化，对资源积累的变化如此，对
环境的变化也是如此，公司必须对两者动态变化的本质都有
所认识。动态的配合效益是通过当前战略与未来战略的结合
来实现的，而且也只有把两者有机地结合在一起，动态效益
才能真正实现。有效的当前战略可以使公司培育属于自己的
隐形资产，而随着隐形资产的不断增多，公司也将更有能力
去对未来的发展战略进行规划，当前战略与未来战略就是通
过这种方式联接起来的。当前战略必须要为未来战略积累足
够的资源，而未来战略则必须能使这些资源得到充分利用。
如果实现了这两点，公司就有了动态配合效益，并且为获得
动态的资源匹配奠定了基础。
静态的配合效益来自于同一时点上不同战略要素之间
的组合。与此不同，动态的配合效益则来自于不同时点上
的两个战略之间的组合。因而它们是两种不同类型的组合
效应。
当前积累资源的方式必须同时满足现在和未来战略对资
源的需求。公司选择战略的实质就是为了未来而对现有的隐
形资产组合进行调整。当公司决定进入某个新领域之后，借
助必要的融资，它将开始对厂房、设备、研究开发等进行投
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3章隐形资产
资，而这实际上就已经改变了未来可用资源的组合形态。因
此未来资源的组合形态是由当前的战略决定的。
资源作为现有业务组合战略和运营目标的副产品而被创
造出来是资源积累的二种方式。通过这种方式，公司不用
有意识地努力就可以创造出金融资产或隐形资产。例如我们
在2章（伊丹的《启动隐形资产》中的2章）中曾经讨论过
的M a t s u s h i t a公司的例子，就是这种方式的一个例证。通过生
产和经销普通电池，M a t s u s h i t a公司在市场知识、生产技能以
及训练有素的员工方面创造出了自己的隐形资产，这些资产
提供了动态协同的基础，并使在拓展海外电池市场方面取得
了成功。需要注意，隐形资产和金融资产通过以上两种方式
都能得到积累，而实体资产则只能通过一种方式才能得到
积累。
未来资源的积累是联接当前和未来战略的枢纽。因此动
态的资源匹配实质上就是在两个战略之间创造最佳的配合效
益。公司既要选择实现这种效益所必需的当前战略，同时也
要清楚地知道如何规划未来的战略以使这种效益成为现实。
如果当前战略与未来战略能够有机地结合在一起，那么这种
结合就可以产生动态的互补效应，或者动态的协同效应，当
然也可能是两者同时兼得。从本质上讲，动态效应与静态效
应是完全相同的。
3 。 3 。 1动态互补效应
实现实体资源的动态互补效应有两个关键，一个是要保
证资源始终得到有效利用，另一个是保证在每个时间点上都
有能够满足战略需要的资源。动态互补效应实际上就是当前
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一部分什么是协同
战略与未来战略共用一种资源，或者说是当前的资源在未来
战略中被再利用。从这个意义上讲，可以被再利用的实体资
源是具有战略价值的，公司应注意对这类资源的积累。
例如，公司在决定为生产某类产品而建造一条特别装配
线的时候，可以考虑这条装配线将来在经过一定改动后是否
可以用来生产其他产品。当然过分考虑未来而改动现有设计
也有可能使装配线的效率大为降低。如果确实如此，装配线
就应设计得比较容易拆除，一旦所生产的产品过时了，公司
就可以迅速地把它拆除，使厂房转做他用。但是采用这种方
案有一个前提条件，就是公司文化具有接受变化的能力，尤
其是在未来拆除装配线的时候更是需要这种公司文化做配合。
动态资源匹配的一个要点就是资源输入与输出之间必须
相互匹配。现金流量是衡量这种匹配关系的标准之一，因为
它可以用来把全部业务所能产生的金融资源（现金流出）与公
司进行再投资所需金融资源（现金流入）进行比较。如果希望
使金融资源保持动态平衡，战略家不仅要考虑哪些现有业务
可以产生金融资源，而且还要考虑公司各个部门将来可能需
要多少金融资源。例如，如果公司正在同时开展几项