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们在美国的做法相同，他们失败了，其原因也是错误地估计
了自己在世界上其他地方屡试不爽的市场营销的能力。
3 。 1 。 2有效地使用资源
有的战略家或许会认为，公司应该聚集足够的资源以确
保万无一失。但是这样做的成本太高了，因为公司失去了利
用这些资源去实现其他战略的机会。这就正像一个古老的日
本谚语所讲的“太多了也就是太少了”。
有的时候，虽然公司有足够的战略资源，但却因未能有
效地利用资源来构造战略而失败。我们所讲的“有效利用资
源”是指公司拥有使用资源的技术，并能运用这些技术不让
公司的任何资源闲置，且每种资源的潜能都能得到充分发
挥。每个公司都应随时检查是否有闲置资源。例如，如果一
座厂房在每年冬天都要关闭，那么公司就应考虑是否可以在
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一部分什么是协同
淡季利用这座厂房生产一些其他新的产品。但是，并非所有
闲置资源都是这么显而易见的，有些闲置资源只有通过专门
的分析才能被发现。例如，有些运输公司或许还没有意识到
它们的卡车在一些路段上实际上是空驶的。如果这种闲置资
源能够被发现，公司就可以用这些空车斗来运送一些其他货
物。
比让所有资源都得到使用更难的是让每种资源都能被充
分使用。当我们试图发现公司最重要的一类资源—隐形资
产的潜力，并期望选择适当的战略来挖掘这种潜力的时候，
我们就会感到尤其的困难。“公司的技术潜力在哪里”？
“公司销售渠道的最大销售能力是多少”？这类问题经常使
公司经理们苦恼万分。如果公司错误地估计了现有资源的潜
力，那么将要使用到这种潜力的战略就会陷入资源不足的困
境。前面提到的缝纫机公司的例子就说明了这一点。由于错
误地判断了现有销售渠道的潜力，公司没有对战略做相应的
调整，这就注定了它的战略是要失败的。
有些公司对这类问题的解决是十分顺利的。例如，C a s i o
和S h a r p两家公司通过生产电子计算器等产品培育了自己在集
成电路技术方面的优势，它们对自己这一隐形资产的潜力就
有比较正确的认识。利用这一技术，S h a r p成功地开发了家用
电器和办公信息处理系统，而C a s i o则开发出了电子表和电子
乐器。
另外一个例子也是很典型的。在5 0年代，一些已经拥有
比较成熟的国际贸易网络的日本纺织贸易公司（如C。 Itoh，
M a r u b e n i ）发现，它们的一些国际性资源（市场信息、船运能
力、海外代表处）可以被更好地加以利用。比如，设在美国的
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3章隐形资产
代表处也可以用来收集市场信息并代理其他行业产品的贸
易。它们认为那些对大多数日本公司还不熟悉的客户应该会
知道它们的名字，并且有可能会依靠他们来进行其他类别产
品的销售。他们的判断是正确的，公司产品贸易的范围由此
拓宽了，公司也逐渐演变为一家综合性的贸易公司。
3 。 1 。 3有效地积累资源
有效地使用隐形资产意味着公司只能使用现有的资源。
这很容易使人误认为资源不可改变而固步不前。资源是可以
改变的，而且战略就是使资源变化的方法之一。当公司有效
地使用资源的时候，它们也在同时创造新的隐形资产。资源
匹配需要的不只是对现有资源的有效使用，有效地积累新的
资源也同样十分重要。新资源的积累必须成本低、速度快而
且非常及时。同时达到这三种标准是有些理想化的，但对每
一个标准都给予关注确实是有助于实现对资源的有效积累
的。
资源的有效积累通常有两种方式：一种是新资源作为某
一个阶段战略的副产品而被创造出来；另一种是将由某一战
略元素发展出来的资源有意识地用于其他战略元素。
当新资源是某种战略的副产品时，其积累成本是较低的。
在2章（伊丹的《启动隐形资产》中的2章）有关隐形资产积
累的讨论中我们举过这样的例子。当把由一种战略元素产生
的资源用于其他战略领域的时候，公司必须要把对这种资源
的供给和需求在数量和时间两方面都有效地匹配起来。如果
公司把由成熟产品产生的利润用于开发新产品，那么成熟产
品生产领域中的资源就是公司向新产品市场跃进的前提条件。
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一部分什么是协同
3 。 1 。 4配合效益
当资源和战略相互匹配的时候，在资源的使用和积累两
方面就都可以产生配合效益。公司各类业务之间或者战略实
施目标的各组成部分之间的正确组合，都可以生成与资源有
关的各种效益。如果公司可以把一种资源（如厂房、技术或技
能）用于多个业务领域，那么这些业务之间就有了配合效益。
当把从一种产品上产生的资源转用于生产另外一种产品，或
者把从一个运营领域中产生的资源转用于另外一个领域的时
候，配合效益也同样可以产生，而且这种转用可能发生在现
在，也可能发生在将来。
当公司同时销售若干类产品的时候，还有可能产生另外
一种形式的配合效益，即客户信心和产品吸引力的增强。就
电子类产品而言，松下比索尼齐全。松下能使各类产品都销
售出去的秘诀就在于它很好地利用了自己商品品牌的知名
度。由于意识到这种多元化方式的重要性，S o n y设立了许多
商店来销售外国品牌的电子产品。这使得它得以从市场信誉
这一隐形资产中获得了更多的利益。无论是货物齐全的零售
商店，还是产品品种丰富的电器制造商，它们的目的其实都
是建立客户信心。而这种隐形资产的存在也确实使它们获益
匪浅。
战略元素可以按不同方式进行组合：按照产品类型、市
场类型进行组合，按照运营目标的组成要素进行组合，或是
在当前战略与未来战略之间进行组合。图3 … 2对这些不同的组
合方式做了展示。
把同一时间公司战略的若干要素组合起来，可以使资产
的使用更有效果。把不同时间的战略组合起来，则可以使公
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3章隐形资产
司为未来更有效率地积累隐形资产。换言之，资产的有效使
用来自静态的配合效益，而资产的有效积累则来自动态的配
合效益。
当前战略资源的
有效使用
有效率地
使用资源
未来战略
资源的
有效使用
公司的各类资源
图3…2 配合效益及资源匹配关系
有效积累之所以与动态配合效益密切相关主要在于两方
面的原因。首先，积累资源需要时间，而且现在进行资源积
累主要是为将来使用奠定基础的。S o n y在晶体管收音机领域
的成功（品牌及技术两方面）为它后来在电视和其他领域的成
功创造了条件。而在发展中国家进行纺织品贸易的经历，使
日本的纺织品贸易公司积累了有关政治、经济环境方面的知
识，并拥有了开展工业设备贸易这类复杂业务所必须的市场
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信息。因此资源积累是与当前以及未来的战略都密不可分
的。
其次，当前战略也对未来战略有影响。比如，如果当前
战略可以使公司积累一些现金流量或者市场信息，那么这些
资源的存在肯定会对未来战略的制定有所影响。B r a u n是一家
德国的电子公司，从1 9 6 8年开始，它就通过自己在日本的分
公司销售电动剃刀。这个分公司的总经理Hans Pauli曾谈到过
他的公司在全球战略信息方面的贡献：
由于日本是各类产品竞争的发源地，所以我们也就
自然地成了欧洲分公司了解日本动态的一个情报站。日本
最主要的电器制造商大概有5~6家，它们都生产电动剃刀，
彼此之间的竞争非常激烈。它们当然也要和我们竞争，并
且还把竞争的目光投向了欧洲和美国市场。因此，这里出
现的每一个新发展都对未来其他地方可能发生的事情有着
重要的影响。
（Murry，1984）
3。2组合效应
配合效益来自于有效使用资源和积累资源的一个战略要
素组合。我们将主要考察两类组合效应：互补效应和协同效
应。因为我们尚未对这两类效应之间的差别做过详细说明，
所以举一个例子将会有助于我们的讨论。滑雪场宾馆的顾客
主要是冬天来滑雪的人，在非滑雪季节的时间里，宾馆就处
于闲置状态。滑雪场的经理肯定是要为业务的季节性而操心
的。为了解决季节性问题，他可能会增加一些高尔夫和网球
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3章隐形资产
设施以吸引夏天渡假的顾客。这样在冬季的滑雪市场和夏季
的渡假市场之间就有了配合效益，滑雪场全年都将有稳定的
收入来源。即使宾馆或滑雪场中单独某一项业务不能产生足
够的收入，但两项业务结合在一起却是可以赢利的。滑雪场
的实体资源—宾馆也因此被有效地使用了。
这种组合效应有两个重要的特征。首先，两个市场使用
同一种资源。两个市场相互填补空白，从而使多余的资源得
以利用。但两个市场之间也许不会再有什么其他联系，在一
个市场上的发展不会给另外一个市场带来任何好处。从这个
意义上讲，它们是互补的。比如，冬季滑雪者数量的增加不
会对夏季宾馆的入住率有实质性影响。
但是对宾馆来说，冬、夏两季市场之间的配合效益可能
不止于互补关系。如果冬天来滑雪的人对宾馆印象很好，他
也许会在夏天仍回这里渡假。而夏天来渡假的人则有可能希
望冬天来这里尝试一下滑雪的滋味。一个市场可以借用由另
外一个市场发展出来的隐形资产（如宾馆的声誉），而且一个
市场的表现（如滑雪者数量）也不再与另一个市场（如夏季渡假
者）毫不相干。当然这种效应可能是正向的，也可