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手成功的法宝。谁也不敢保证，某位政治人物或某个行政领导人决定要删去的某项政策会不会引起一场最激烈、最危险的政治争论。
例如，艾森豪威尔总统和肯尼迪总统都不愿将民权问题当成最重要的问题来加以处理。约翰逊总统上任时便明确表示不将越战问题以及整个外交政策当作最为重要的事情来加以处理，这在很大程度上解释了为什么当约翰逊后来出于无奈不得不改变他考虑问题的次序后，那些一开始坚决支持他〃向贫困开战〃的自由派人士居然对他产生了强烈的不满。
要决定延缓一项工作，这不是一件令人畅快的事情。因为所要挪后的那件工作，很可能就是某人需要最优先考虑的事情。拟订一份需要优先去做的工作单子，采取〃各项工作都做一些〃的办法，这样做自然很容易，也会使各方都比较满意，但是只有一个缺点，那就是一事无成。
要对〃优先〃问题作…番分析的话，那说起来话就长了。不过，在哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最最重要的并不是明晰的分析，而是必须拿出应有的勇气来。
下面有几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：*要看将来，不能只看过去；*要重视机会，不能只看到存在的问题，*要选择自己的方向，不能只赶浪头，人云亦云；*目标要高，要有新意，不能只求〃安全〃和方便。
有人曾对从事研究工作的科学家作过多次调查，其结果都证明：与其说是从事研究的能力决定了研究的成果，倒不如说是寻求机会的勇气决定了研究会出成果。当然，像爱因斯坦、尼尔斯*玻尔或者马克斯。普朗克这样的天才科学家是例外。科学家们在选择研究课题时，如果只着眼于最容易取得成功的领域，而不是去迎接挑战的话，那么他们是不太可能获得卓越成就的。他们也许能为许多书籍写出不少注释或补充说明之类的东西，但却不会有任何一条物理定律或新概念是以他们的名字来命名的。成就只属于那些善于抓住机会来选择研究课题的科学家，属于那些把别人确立的准则只当作制约因素而不当作决定性因素的人。
在企业界，情况也是如此。真正成功的公司并不是那些为其现有的生产线开发新产品的公司，而是那些旨在创造新技术、革新整个企业的公司。一般来说，搞小的创新与搞大的创新都会面临同样的风险，任务会同样地艰巨，两者都会让人觉得心中无数。若能将机会转化为成果，那么它所创造出来的价值要远远超过只注重于解决问题，因为解决问题只能恢复〃昨天〃的平衡。
优先与延缓的问题不是一成不变的，应根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。例如，哪位美国总统都不会有一成不变的优先处理某些事项的计划。其实，在完成必须优先处理的事项的过程中，哪些应该优先，哪些可以挪后，也总是不断地在变化的。
卓有成效的管理者会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他事情。办完一件事情之后，他又会根据新的情况，选定下一项需要他全力以赴的工作。
要想集中精力、全神贯注于一项工作，那就首先要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不是只当它们的奴隶。
6决策的要素
管理者有很多工作，决策只是其中的一项。管理者在决策时通日常并不需要花很多时间，但决策却是管理者的一项特定的任务。从这个角度看，决策应该在本书中占有一席之地。
只有当上了管理者才需要决策。由于他所处的地位或他所拥有的知识，人们自然会期望管理者能做出对整个机构、对机构的绩效及成果带来深远影响的决策。这就是管理者工作的意义所在。
因此，假如他是个卓有成效的管理者，他必然就能做出有效的决策。
卓有成效的管理者会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。不过我们所说的这一过程与今天许多书本上谈到的决策过程毫无相似之处。
卓有成效的管理考并不需要作很多的决策，他们只在重要问题上作决策。与其说他们是要〃解决问题〃，倒不如说他们试图通过思考来分清哪些是带有战略性的问题，哪些是一般性的问题。他们就是要对最高层次的理性认识问题进行少量的、但却是极为重要的决策。他们想要找出在各种情况下都不会发生变化的东西，所以他们的决策往往需要有宽松的时间，不能过于急迫。他们将同时摆弄许多不断变化着的事情的技巧看成是思想缺乏条理化的表现。他们想知道自己的决策对各方面将会产生什么影响，这一决策必须符合哪些潜在的实际情况。他们看重决策的结果，而不在乎决策的技巧；他们希望决策合乎情理，而不追求决策的巧妙性。
卓有成效的管理者懂得，什么时候应按照原则来进行决策，什么时候要根据实际情况来进行决策。他们已学会了区分正确与错误，并知道最为微妙的决策就是要在正确与错误之间作出某种折中性的选择。他们也明白，最耗费时间的环节并不是决策本身，而是如何把决策付诸实施。如果决策不能变为行动，那它就称不上是个决策，它最多也只是个良好的愿望而己。这也就是说，如果有效的决策是以高层次的理性认识为依据的话，那么贯彻落实这一决策的行动就必须尽可能地接近实际、便于操作。
两件典型的决策事例
西奥多。维尔虽还算不上是位知名度很高的美国企业家。但他却是美国商业史上最有成效的决策者。自1910年起到20年代中期，他一直是贝尔电话公司（BellTelcphone system）的总经理。在此期间，他将贝尔公司建成了全球最大的、也是发展最快的一家公司。
电话公司由私人经营，这在美国是理所当然的。贝尔公司在北美的业务主要集中在美国和加拿大的两个人口比较集中的省份：魁北克相安大略。除了美、加之外，其他发达国家的长途通信都是由政府经营的。贝尔公司是唯一一家能够经受住各种风险考验并不断取得飞快发展的公用事业公司，尽管它已垄断着这一关键领域，而且市场也已达到了饱和状态。
贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也不是〃美国保护主义〃发挥了作用。成功的主要原因还在于维尔在这20年中所采取的四项战略决策。维尔早就发现，若想保持私营企业的性质以及自主经营权，贝尔公司必须采取一些与众不同的措施。整个欧洲的电话通信都掌握在政府部门的手中，他们既不会遇到问题，也不会有风险。如果贝尔公司只是…昧的防止自己不让政府接管，那充其量也只是一种拖延战术，最终难免还是要被政府所接管。再说，仅仅摆出一副消极防御的姿态，到头来也难免失败，因为这样做会耗尽管理层的心血。贝尔公司需要制订一项政策，以便让自己的公司能比政府机关更好地照顾公众的利益。就是出于这样的考虑，这才导致维尔作出了如下的早期决策：贝尔电话公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。
〃为社会提供服务是我们公司的根本目标。〃维尔一上任就提出了这样的口号。在本世纪初，提出这样的口号，那就会被看成是一种异端邪说。可是，维尔不但到处宣传他的这一观点：公司必须提供服务，管理层的任务就是要使这种服务成为可能，还要从中获得利润。而且他还身体力行地制订出用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度。他用这一尺度来检查他们服务上作的好坏，但却从来不强调利润完成的情况。经理只消对服务情况的好坏负责。而对公司的管理及资金的筹集，那是最高管理层的任务，如何把公司的最佳服务转化为最佳的经济收益，那是最高管理层的事情。
与此同时，维尔也意识到，他的通信垄断企业不应该是传统意义上的自由企业，也不能是一家可以不受拘束的私营企业。他认为〃公众管理〃是唯一可以取代政府接管的办法。有效、公正及有原则的公众管理对贝尔系统公司是有益的，对其继续存在也是不可缺少的。
〃公众管理〃这一概念在美国虽然并不陌生，但在维尔得出上述结论时，要落实起来还是相当困难的。由于企业界坚决反对，再加上法院也不支持，最终使得有关公众管理的法律条文无法实施。公众管理委员会的资金和人手都不足，其委员职位也都已由可用金钱收买的三流政治仆从们所占据，很快成了只拿干薪不干实事的闲职。
维尔把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，并要各地区附属公司的头头都能将此目标当成自己的主要任务。维尔要求他们将恢复公众管理机构、创新管理概念和等级审定概念作为己任，以便做到公平合理。这也就是说，公司在拓展其业务的同时，还必须注意保护公众的利益。由于附属公司的经理都是贝尔公司最高管理层的成员，因此，公司上上下下对公众管理都能采取相当积极的态度。
维尔的第三条决策就是在公司内部建立全行业中最为成功的科学实验宝——贝尔实验室。该决策的基本出发点还是要使贝尔这一私营垄断企业得以生存下去。不过这次他却自问道：〃如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力？〃很明显，由于贝尔是垄断企业，它没有正常的竞争环境，没有竞争对手。在这种情况下，企业就很容易变得刻板和僵化起来，往往无法适应变化，无法谋求自身的发展。
维尔又认为，即使垄断企业没有竞争对手，管理者仍然可以把〃将来〃当成对手，让将来与现在进行竞争。在诸如远距离通信这样的技术领域里，未来的希望全在于