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＇美＇唐纳德·亚瑟著
第1节：把握时机比业绩、才干更重要（1）
秘籍一 把握时机比业绩、才干更重要
升职并不是一种褒奖
大多数人认为，升职是对职员以往业绩的褒奖。殊不知，这个观点是完全错误的。
老板奖励员工不是为了总结员工过去的优良表现，而是为了让员工在将来的工作中作出更大的贡献。越早明白这个最基本的道理，你就能越早获得提升。
所以说，老板在意的不是你过去的表现如何。他真正关心的是你在新的职位上能为他和公司做些什么。你的过去只是表明了你将来可能的表现，顶多是个参考而已。最终促使老板提拔你的原因在于你未来可能会为公司作出的贡献。
我见过最差劲的一次政治竞选是在一次地方选举中，当时大街小巷都贴满了这位候选人的竞选标语：“投某某某一票吧，这是他应得的！”说得好像那个职位是靠他过去的努力挣来的。记住，以往的业绩不会为你赢得职场的晋升，你要证明你是最佳人选，就必须向大家展示你在未来的日子里能够创造佳绩。
1996年，鲍勃多尔在竞选总统时也犯了同样的错误。他的竞选口号概括起来就是：“选鲍勃多尔吧，该轮到他了！”这实际上与“这是他应得的”没什么两样。结果，人们把票投给了把美国的未来勾勒得更为清晰的比尔克林顿，使其得以连任。
所以说，单靠兢兢业业讨上司欢心是难以获得晋升的。假如你一直都在埋头苦干却始终没有得到上司的重视和嘉奖，你可能满怀失望。但是，老板提拔谁、不提拔谁绝不是看“你最近做了些什么？”事实上，他也许根本就不想知道你最近做了些什么，他只想知道你是否能为他带来目标明确、收益颇丰的未来。
现如今的职场中，到处都是忠心耿耿、业绩不凡、才华横溢的好员工，他们总认为自己这么努力工作，下一次升职总该轮到自己了。可事实上，他们总是与晋升擦肩而过，为此他们备受挫折、愤愤不平。
记住，要想得到提拔，你就得向老板证明，与其他人相比，你具有不可比拟的优势，可以为公司创造一个更美好的未来。
第2节：把握时机比业绩、才干更重要（2）
为什么最优秀的员工未必得到提升？
公司不一定会提拔最优秀的员工。在进行人事调整时，它们考虑的是最佳效果。因此，你晋升之路上的障碍不只是那些同样想得到这一职位的人，还有公司的利弊权衡：提拔你的风险有多大；把你留在原有职位的效益有多大。
如果你留在原有职位能让公司的效益更大化，你就不会得到提升。
即便你拥有新职务所要求的全部能力，在下面几种情况下，对公司而言可能还是把你留在原有职位上更划算一些：
从公司内部选拔人才涉及两项人事变动，而从外面聘任只涉及一项。
你是稀缺人才，难以找到他人代替，而新工作所需要的人却好找得多。（即使新工作的报酬要丰厚得多，最终的结果仍可能是这样的。）
你在现在这个位置上，已是“唯你独尊”。比如说，你所在部门的员工只听命于你，也只有你熟知工作流程，等等。把你调走很可能会对整个企业造成巨大的损害。
你可能正在参与某个重大项目，一旦离开，可能会给项目带来巨大的损失。
一些外国客户只认你，你的离开可能会影响这些关系，从而使公司付出较大的代价。
你的工作效率很高，把你留在原有职位上可以节约成本，以至于经理担心把你调离会造成难以估量的损失。
在这里，成本包括多个方面，它涉及人事变动的成本主要包括招聘你的继任者及培训其上岗的费用，以及提拔你对现有职位可能会造成的负面影响。
人力资源专家对各级员工的招聘和上岗费用做过评估：一名企业主管或部门领导的招聘和上岗费用是该职位年薪的15倍；一名普通的接待员，用于其招聘、代理、测试、面试、培训等环节的花费也在数千美元。
如果替换你的成本高于聘用他人，公司就会另请高明。
要想使成本分析有利于你，最好的方法就是不要让公司一次进行两项人事调整——最好一项都不要。在公司着手研究新的任命之前就毛遂自荐，因此节约下来的成本也将是你晋升的一大优势。如果可能的话，事先找好某个能干的，而又愿意随时接替你的人选，从而进一步降低提拔你的成本。
第3节：把握时机比业绩、才干更重要（3）
晋升你到底会对当前工作造成多大的损失，这很难估算，但通常都比重新从外面聘请一个人要高。调走一名骨干会大大降低该部门的效率，甚至对整个公司最终的业绩产生巨大的影响。即便继任者再能干，也要经过很长一段时间的学习才能在新岗位上游刃有余。（假如公司掌握了这些有关成本的准确数据，它们一定会想方设法地留住人才。）
由于人事调整的成本很难估算，经理们往往就只能进行风险评估了。但成本和风险不是一回事。前者是可估算的、明确的、可量化的；而后者，顾名思义，则是令人生畏的、未知的、难以预测的。也许你的经理并不担心提拔你所要付出的成本，但一想到可能与之相伴的风险则会不寒而栗：要是我提拔了克伦，会出现什么糟糕的情况？她能胜任新的岗位吗？她原来的部门会不会垮掉？她会不会觊觎我的位子？她会不会跳槽？
提拔你的风险必须是可控、可知的，并且要小于提拔他人或聘请新人的风险。
因此，你必须向你的老板证明，和你的竞争对手相比，选择你，不仅能给公司带来更大的效益，而且风险更小。大多数想得到提拔的人往往把注意力更多地放在了能为公司带来多大的效益上，而忽视了降低成本和风险。事实上，公司上层在做此决策时，这三者都是很重要的参考因素。
表1…1影响晋升决定的决策向量
对提拔你的成本的认知→←对提拔他人或聘请新人的成本的认知对提拔你的风险的认知→←对提拔他人或聘请新人的风险的认知对提拔你的收益的认知→←对提拔他人或聘请新人的收益的认知只有通过了上述三项测试，你才可能得到提拔。有时公司内部候选人通过了其中的两项：替换他的成本不算太高，在新职位上也有望为公司做出卓越贡献，但是提拔他的风险太高。
顶级员工常常得不到提升，就是因为风险因素。所谓顶级员工，顾名思义，就是与众不同的人。他们当中的大部分人都难以相处、喜怒无常。他们生活在一个为平凡人设计的世界中；他们常常灰心丧气，或是经常不遵守规定。那么在老板眼中，你是一个可靠的人呢？还是业绩很好，却有着致命的缺点的人，比如说脾气火爆，或是对不感兴趣的工作经常甩手不干？老板在进行风险评估时，他们会设想最坏的情况。如果风险太大，即便收益再高，也会让位于一种更为安全的选择。
第4节：把握时机比业绩、才干更重要（4）
请注意表1…1中的“认知”一词。对管理层而言，认知即事实。如果管理层认为你冒冒失失、愚蠢至极，那你就是冒冒失失、愚蠢至极；如果管理层认为你才华横溢、勤奋能干，那你就是才华横溢、勤奋能干。所以你要特别在意别人是如何看待你的，就像在意自己的工作一样。关于这些我们会在后面的章节中详细论述。
巴迪为什么没有当上销售经理？
巴迪是一家福特汽车特许经销处的最佳销售员。经他手卖出去的车是另两个销售代理的两倍。巴迪之所以能稳坐销售冠军，是因为他有三大本事：一是能和各种背景的顾客建立良好的关系。他能在上午把一辆崭新的福特皇冠——维多利亚卖给一名神经科医生，而在下午把一辆便宜的二手福特皮卡F…150卖给一个英语说得磕磕巴巴的建筑工人；二是他每次都能盯牢一个目标，并一次销售成功，而不用转手给其他代理，从而要和别人分享佣金；三是他有一双识别买主的“慧眼”。他能从一堆人中看出谁是诚心想买车的，谁只不过是看看而已，他只接近那些真心想买车的人。
那么巴迪为什么没有被提拔为经理呢？因为他上班经常迟到；无故缺席代理人销售会议；不打扫办公室卫生；眼里只有会买车的顾客，而把不一定会买的顾客扔给其他代理；仗着自己销售量好，自命不凡，做错了事也从不道歉。整个销售点没人喜欢他。结果可想而知，另一名销售员被提拔了。
麦迪逊为什么没有成为董事？
麦迪逊是曼哈顿一家专业金融服务公司的代理律师，负责打理复杂的家庭信托和房地产事务。她的表现极为出色，是公司的主心骨。她常常加班加点，善于培养人才，领导着一支团结协作的团队。她是公司里的头牌说客，翻云覆雨，无所不能。看起来这一切都应该会让她坐上董事的位置。可为什么她一次次地错过了呢？
具有讽刺意味的是，正是她让公司生意兴隆的能力让她一次次失去了获得提拔的机会：麦迪逊常常流连于那些华尔街人士们经常出入的酒吧，以寻找新的客户。
第5节：把握时机比业绩、才干更重要（5）
虽然董事们很乐于见到客户的增加，但他们也很担心她经常出入酒吧，容易酗酒。因为公司的业务主要是针对高净值家庭（信托和房地产），这样层次的客户对于代理律师的声誉是很敏感的。你看，又是因为风险评估而让一个业务骨干失去了升职的机会。
为什么时机至关重要？
假设你没有什么大的缺点，你具备全部所需的技能，而且被公认为同行中的佼佼者，可你还是没有得到提拔，为什么呢？原因很简单