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我喜欢！管理是一个过程〃这样的理解；这样我们能够知道管理如何操作。管理是一个过程可以从流程的角度来描述；但是我今天想用另外一个解释的角度；即管理是一个过程；表现管理就要做活动。
以日本管理来做例子；日本最著名的是品质管理；而品质管理的获得来源于日本的现场管理；日本的现场管理就是！5S〃的活动。！5S〃的活动让现场管理成为可以操作的现实；从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作；但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较；很多人认为是中国人的习惯不好；但是为什么我们无法养成好的管理习惯？如果我们也像日本企业一样；进入现场就进行！5S〃活动；我们也可以得到一样的品质。管理的思想；管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中；不会安排和设计管理活动就无法得到管理的结果。韩国三星公司（Samsung）这几年的飞速发展令人惊叹；如果我们看到三星公司的董事长李健熙（LeeKunHee）在三星开展的！从我做起；除了妻儿；一切换新〃的彻底改变之举；你就可以知道三星为什么可以与通用电气；索尼（SONY）并肩齐驱。没有彻底的变革活动；不可能有三星今天瞩目的成就。！从零开始；全员下岗〃是惠普公司！世纪整合〃成功所在。当2001年9月4日惠普！女强人〃卡莉5菲奥里纳（CarlyFiorina）向全世界宣布惠普公司计划与康柏公司（paq）合并时；全世界都惊呆了；因为这将是全球IT产业有史以来规模最大的一场合并：涉及的资金规模达到800亿美元；人员多达十几万人；合作项目仅中国区就多达1000多个！这场合并在2002年5月8日正式启动；很多人持冷眼旁观的态度。然而；1年后；整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单。新惠普不仅顺利完成了对于康柏的整合；而且在经济低迷；恐怖袭击；战争阴云的笼罩下依然拿出漂亮的财务业绩。今天；人们在欣赏；惊讶！世纪整合〃的成功的时候；也在寻找其成功背后的机理；其中一个最明显的因素是惠普公司内部的！从零开始；全员下岗〃的贯彻；也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除；完全根据新惠普对业务市场的预测；进而决定销售目标；再进行组织结构设计；最后再决定适当人选。没有！从零开始；全员下岗〃的活动；就没有新惠普！世纪整合〃的辉煌。
中国管理10大解析
第2节：个人目标
衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标
与组织目标合而为一很多人用各种标准来评价管理水平；如有人用管理人员的知识结构作为评价标准；有人用使用的管理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。但是评价管理水平高低的标准其实只有一个；即是否能够通过管理；让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。
在管理中；人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束；更可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待！忠诚〃。我比较喜欢杰克5韦尔奇所做的定义：！我的关于忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间；然后被保护在一种与务本世界隔离的状态下。忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。〃这个定义让我们知道；忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。我们理解的忠诚更多的是对于企业的感情；很多中国企业的老板之所以对于员工对公司感情的忠诚看得这么重；其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己有价的资源有限；也知道自己的能力有限；所以只能够靠无价的情感来弥补了。但是这样做的结果只能是留住那些需要情感满足的员工；而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开；这样的企业想发展是绝对不可能的。一个好的管理是能够在任何时间都能够了解个人的目标；都能够让组织的目标代表个人的目标。
管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源
管理需要资源；而且对于管理的资源而言；最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说；他不明白为什么下属做不好；因为他已经尽量授权；除了人事和财务的权力；其他的权力他都给了下属。我笑着说；！其实你什么权力都没给下属；因为除了人事和财务的权力；其他的权力对于管理来说都是次要的；管理的资源首先是这两个权力〃。这一点我相信所有人都会同意；但这不是我要说的关键。管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。
在管理的架构中；管理者因为处在结构的上层；因此拥有了资源和资源的分配权；但是越是处于上层的管理人员；就离顾客越远。而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及运用资源的权力。我在青岛一家五星级的酒店__海景花园酒店终于看到中国企业也能够像我这样理解管理。在海景花园酒店；每一个员工都可以调用资源来满足顾客的要求；哪怕你是一个保安；或是一个客房服务员；只要是为解决顾客的问题；你就有权调动酒店的资源；也包括让你的上司为你服务。这样的管理才是真正的管理；但是很可惜的是；我能够看到的这样的企业非常少。
我所提倡的管理观
企业的管理观决定了人们如何进行管理活动；在近20年的中国企业管理历程中；一直没有人关注管理观；人们讨论企业的经营理念；探讨企业的价值观；研究企业的管理哲学；但是却没有人整理清楚什么是管理观。如何看待管理？管理是什么？这样的问题就是管理观的问题；应该可以这样说；有了清晰的管理观；才会有清晰的管理行为；也才会有合适的管理标准；反之；没有清晰的管理观；也就不可能具有合适的管理标准；同样也就不会有清晰的管理行为。那么；管理观包含什么样的内容呢？我归纳为3点：（1）管理只对绩效负责；（2）管理是一种分配；（3）管理始终为经营服务。
用绩效说话
企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于一个企业而言；我们需要有好的效益的同时；又需要用最快的时间获得这个结果。因此；对于管理来说；无论你采用何种管理形式和管理行为；只要是能够产生绩效的；我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效；那么这个管理行为或者管理形式就是无效的了。我们可以确定；后者就是管理资源的浪费。企业的主要目标是实现良好的绩效；管理的所有活动都是围绕着这个目标来进行的；所以我认为管理观的第一个内容就是：管理只对绩效负责。这是一句非常普通的话；我相信很多人也经常这样说；但是能够真正理解的人我不知道有多少；因为；我能够看到以下3种现象经常发生；而这些现象直接说明人们不理解这句话。
1人们赞扬功劳；但是也容忍苦劳；甚至以苦劳为荣。我们常常可以听到这样的说法：！我虽然没有功劳；但是也有苦劳〃。！我没有什么惊人之举；但是我也是流血流汗的呀〃。！我流汗的时候；企业里还没有你呢！〃等等。人们只是关注自己对于企业的付出；但是不关心这样的付出是否真的产生绩效；很多人的衡量标准是他自己的付出；而不是付出的效果。所以在企业常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定；在企业里有资历的人得到重用。但是我们都很清楚；只有功劳才会产生绩效；苦劳不产生绩效。
2人们关心态度多过关心能力。某个企业里有小李和小刘两个人。小李是一个任劳任怨；勤勤恳恳的员工；每天都早来晚走；经常加班加点。小刘是一个准时上班准时下班；从不加班的员工。结果；小李得到表扬；成为优秀员工；而小刘从未得到表扬更加不会当选优秀员工。但是；如果你愿意好好思考；也许会出现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因；而小刘的表现正说明他的能力可以胜任这个岗位；完成任务。所以关心态度还是关心能力是一个非常重要的问题。只有能力才会产生绩效；态度必须转化为能力才会产生绩效；这才是正确的观念。但是现实管理中；这个现象非常普遍地存在着。你可以看看企业里的考核；有多少是考核能力的；又有多少是考核态度的。我很肯定地说；考核态度的指标一定多过考核能力的指标。除此之外；很多管理者习惯上喜欢态度好的人；喜欢听话的人；喜欢加班的人；人们也从经验上得到态度比能力更重要的结论；这样；态度好能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多。
中国管理10大解析
第3节：品德和才干
3德与才取舍中人们希望德才兼备；如果得不到就先德后才。品德和才干一直是对于人才评价的两个基本面；每当我授课问到这个问题的时候；几乎所有的学生都告诉我他们会选择德才兼备的人。我很愿意同意这个选择；但是我在前面说过；管理只是面对事实；解决问题。假设我们面对的事实是：我们所管理的下属；一定不是德才兼备的；要么这个人的品德低于我们；要么这个人的才干低于我们；如果这个人是德才兼备的；应该他管理我们；而不是我们管理他。在这个前提下；我再问学生如何选择；结果80％左右的人选品德。但是我们必须知道；才干才产生绩效；品德需要转化为才干才会产生绩效。我们在对于品德与才干这个问题的选择上；需要非常清晰才行；也就是说；在两种情况下我们以德为先；之外要以才干为主。这两种情况一个是从外部招聘人员的时候；一个是提拔人员的时候。但是我所看到的实际情况是；很多企业在招聘人员的时候；很少考量这个人的品德；更多的是关心学历；工作经验；个人能力。在提拔一个人的时候；也很少关心他的品德；更多的是关心过去的业绩；管理经验和经历。相反；在这两种情况之外；我反而发现在例常的考核中；在日常的管理中人们常常考量品德而忽略了才干。这样做刚好是背道而驰。
学生开始反驳我；问我如果一个人能力很强；才干很好；但是品德极坏；那不是对企业和社会造成极大的伤害