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因此；企业文化只是回答能否持续经营的问题；其他的问题要交给其他的经营手段来解决。更需要明白的是；企业的核心价值观必须是从企业实现社会期望价值的角度获得；离开社会期望价值来谈企业价值是根本性的错误。
更需要培养职业意识
对于每一个中国企业而言；一直没有解决的难题之一就是企业应该培养什么样的意识。因为遗传的原因；中国的大多数企业都有很浓的主人翁意识；人人当家作主；人人参与管理；民主管理；参政议政成了很多企业推崇的观念。改革开放之后；随着不同经济类型的出现；很多老板又大力推行雇佣意识；很多员工抱着给多少钱办多少事的态度做事；公司是老板的；身体是自己的；不停地转换企业；转换行业没有问题的观念；成了当今时髦的观念和行为。
联想公司的大裁员所造成的冲击是联想高层始料不及的；媒体和人们的关注程度也令人费解；其中核心的问题是：公司不再是个家。人们对于一个企业根据自己的经营所做的选择做出这样的反应；应该可以说明一些问题。
另一方面；我们又看到更可怕的数据：在一个针对200多家！正常活着〃的中国企业进行的调查；结果发现：5％的人不是在工作；而是在制造矛盾；无事必生非=破坏性的干；10％的人正在等待着什么=不想干；20％的人正在为增加库存而工作=蛮干；盲干和胡干；10％的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作；只有15％的人属于正常范围；但绩效仍然不高=干不好。
联想裁员和这组数据让我们看到两种意识；一种是停留在主人翁的意识中；一种是停留在雇佣意识中；但是这两种意识对于今天的企业发展都是不合适的。问题的根本是企业缺少职业意识。
何谓职业？是个人获取生活来源的一项主要手段；是一个特定的社会角色；是一条自我实现之路。
价值分享的可能
管理在本质上讲是一种分配；管理分配的原理就是把权力；责任；利益分成等边三角形；做到这一点；管理就处在合理状态；如果违背这一点管理就出现混乱。
很多时候我们发现；人们在从事管理活动的时候；更注重管理工具和方法；更注重对于管理目标的评价；但是恰恰需要注重的是管理本质的维护；也就是应该回到管理最本质的意义上来发挥管理的效能。如果拥有了权力但却不承担责任；那是多么可怕的事情；如果拥有了责任但却不被授予权力；相信这样的责任是无法承担的。同样的道理；如果仅仅是拥有权力；责任；但是不能够分享到利益；结果只能是带来腐败和不负责任的各种行为。
同样的道理可以延伸到企业的价值链当中；一个企业应该处理好企业内部和企业外部价值分享的问题；在企业外部也一样要做到权力；责任和利益的等分。我们看到中国企业成长到一定的阶段便无法突破；上升到更高的高度；究其原因可以归结为不能够做到价值分享。但是如果不能够解决企业与经理人；与员工的价值分享；不能够解决企业与利益相关者价值分享；不能够解决与社会价值分享的话；企业就无法走得更远；上得更高。
看看杰克5韦尔奇的例子。韦尔奇先生在访问中国的对话中介绍通用电气的做法；他说：！在美国；股票期权是非常中用的一项激励机制；我从通用电气公司退休的时候；整个公司90％的期权都是由公司最高管理层之下的所有人共同持有的；所以说这样的一种股票期权分配的机制是非常重要的。每个人在公司当中都有一种回到家里的感觉；有一种主人翁的感觉；当整个公司的市值上升的时候；你作为管理人员的话；管理公司就更加容易了。因为你所有的员工都看到了自己手里的股票在不断地升值。〃因此；必须保证价值分享成为可能。
正确理解社会责任
多年来；我发现很多企业家在参与慈善事业；参加社区建设；赞助希望工程的时候；往往被冠以具有社会责任感。但是什么才是企业的社会责任？对此应该有清醒的认识才对。在10多年的研究教学和实践中；我一直认为；企业应该具有4个特征才能称之为企业：（1）企业能够提供产品或者服务；（2）企业能够盈利；（3）企业能够提供就业机会；（4）企业能够实现社会的期望价值。这4点是企业存活的原因；也是它所承担的社会责任。
中国管理10大解析
第28节：企业价值
因此；对于企业而言；第一件社会责任就是要把公司做成功；这是第一项社会责任。当这个公司非常成功的时候；也就是说员工会感到非常安全；对工作有安全感；这样的话；人们才能回报于社会__交税；他们可以培养下一代；他们去贫困地区进行帮助。只有获胜的；杰出的公司才能够回报于社会。如果公司没有什么回报社会；什么事情都做不了；而且员工工作没有安全感的话也无法回报社会。所以把公司办好就是承担了最大的社会责任。
对于企业家而言；最大的独善其身；不是说种点树；不是捐些钱；不是做些慈善事业；而是有能力让企业持续经营。其次；企业家要做好自己的本职工作。一个企业家把你的企业搞好了；制度安排好了；不断提供就业的机会；提供税收多了；这是最大的社会责任。
不要求大；长大是自然的事情
企业如何长大一直是中国企业苦苦追问的问题；很多企业都想得到答案。有些学者和企业家认为；企业应该做大做强；有些人又认为做强更重要；更多的企业追求进入世界500强。但是；我坚持认为企业长大是自然的事情；它需要时间；需要空间；并且是不以人的意志为转移的。
这样说来似乎有些宿命论；但是这才是企业真正的规律；我们需要理解这个规律并顺应这个规律；之后才能够运用这个规律。
企业真正需要做的事情不是求大；也不是求强；而是求符合规律。企业应该了解市场规律；懂得价值规律。当经济发展迅猛的时候；有一点公司要意识到；就是企业不是天才；数额不可能涨到天上去。所以当你经济增长迅速的时候；时刻都要准备好低谷的到来；当你享受利用这样的成长发展的同时；一定要记住；总是要出现问题的；所以要时刻做好准备。
所以很多时候我们必须告诉经理人；在高增长的时候；不要总觉得这是他们的功劳；不是他们的工作造成了高增长；是市场高增长带来的企业高增长。而在这个时候；就要对经理人进行管理；要做好准备；准备经济衰落的时候带来的问题。在时间坐标中做正确的事情；在空间坐标中做正确的事情；成长就是自然而然的事了。经理人要始终如一交付企业价值
多数的企业都认为必须有一个很强有力的领导者；他有能力做出选择；也很乐意进行权衡取舍。我也发现；在优良战略和强势领导者之间；存在着惊人的相关关系。
这似乎可以理解为；强有力的领导者容易取得成功。但是这不是我的本意；我认为企业的领导者是强有力的；还是平和的并不是关键；关键是这个领导者能够清晰企业的战略；能够传播这个战略意图和企业价值；使得企业上下一致理解战略和价值；并落实到实际的运营中去。
在任何企业中；每天都会有成千上万的想法蜂拥而至；如员工建议；客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息；99％都和企业战略不相协调。领导者应该知道；就战略本身而言；坚持一个清晰而持续不变的方向；才能激发出员工的紧迫感和发展意识。
企业领导者应该做的就是获悉每日发生在企业中的数以千计的事情中的每一件事情；而且；还要确保这些事情都被整合到了同一个基本经营方向之下。
最好的经理人会走近普通职员；走近供应商；走近客户；并且一再重复：这就是我们所主张的东西；始终如一地交付企业的价值。
企业家的自我封顶
中国企业发展到今天这个阶段；会遇到一个更为艰巨的考验；这就是创业的企业家如何面对变化和发展对于自己提出的新要求。
事实上；企业家的高度决定企业的高度；企业家的胸怀决定企业的胸怀；企业家的境界决定企业的境界。正因为如此；今天对于企业家的要求与初创时期对于企业家的要求是完全不一样的。初创时期；企业依赖于企业家的冒险精神；经营能力；亲力亲为和关注细节以及示范作用。但是到了发展阶段；对于企业家来说；以往的优点都不重要；重要的是企业家本人如何超越自己。企业家应注意：（1）是否能够让经理人；员工分享企业成长的价值；（2）是否能够谦虚和提供服务；（3）是否能够关注行业的成长并带动行业；（4）是否能够承担社会责任；（5）是否能够倾听；学习和分享；（6）是否能够放弃个人影响改为团队影响。这6个问题决定了这个企业是否能够持续成长。做不到这些的企业家；我们称之为企业家封顶；这样的企业也到了封顶的时候。
也许这6个问题不能够囊括中国企业10年来的所有问题；但是这些问题是未来10年中国企业真的需要认真面对的问题。接受挑战；迎接未来；我希望中国企业能够有备而战。写到这里；刚好希腊奥运会也过半时间了；看到中国夺得的23面金牌；知道希腊神话是给有准备而执著的人；企业的道理也是一样。
中国企业的成长方向
2004年；当我以8年的时间与研究伙伴完成中国先锋企业成长的！领先之道〃模型研究的时候；中国已经经历了加入WTO后的3年时间。这些年来；中国亮出了真正的起飞姿态__这里同时拥有巨大市场和廉价而上进的人力资源；成为世界商业经济领域的首要关注。开放而活跃的市场以及迈向现代化的牵引力；使人们已不满足于谈论中国的GDP增长率；而是将重点放在了中国能否以8％的速度；再持续增长20年？中国已成为全球经济中最大的变量：跨国流动的资本；人才以及国际市场都相信：WTO规则将帮助其最终克服中国的特殊性；中国将成为决定他们成就的重要条件。
中国管理10大解析
第29节：我们身处的商业世界
从某种角度讲；这个一体化市�