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蹩硕�5波特所提出的低成本领先战略；但是事实上；我们的！低成本〃是把成本转嫁出去的低成本；是放弃了社会义务的成本；这样的低成本不是真正意义上的低成本；而是不规范经营；以及没有承担企业本该承担的责任所侥幸的结果。当今天的企业面对规范的市场经济；面对WTO；面对制造业的反倾销；农产品的贸易壁垒；环保认证；技术壁垒；HACCP认证等等；我们曾经有的低成本优势不堪一击。
可能多数人都未料到；使合理成本具有竞争力竟然是攸关企业持续成功与否的4项基本元素之一。中国企业认真理解成本构成；透彻分析自己成本的合理性；寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫。
有效的规模
曾经有很多企业界的朋友问我；要不要把企业做得非常大；是追求规模还是追求盈利。每每遇到这样的提问；我都没有直接回答；因为把规模和盈利放在对立的角度思考的方式本身就是错误的。企业是否要追求规模；这个问题不需要问；因为企业应该追求规模。问题的关键不在于是否追求规模；而在于如何追求规模。
没有规模；就没有企业生存的位置；规模是企业存在的一个基础；因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一。经营企业的人必须清醒地知道；规模的本质意义是：带来成本优势；带来市场影响力。
但是；我们需要澄清的是；用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。因此衡量规模的标准并不是多少或者大小；更不是数量上的概念；衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出；是效率概念。
具深度人性关怀的盈利
从企业的属性来说；盈利是它的根本。同时；我们还必须认识到企业是有机体；是整个社会系统的构成部分；承担着自己的社会责任。企业的社会责任就是透过实现社会期望价值的途径表现出来。
先人告诫我们！利要取之有道〃；转换为现代的理解就是：所有利益的来源应该是人性的回归__深度的人性关怀。具体表现在企业经营实务中的；就是把实现社会期望价值化为企业核心价值；如西安杨森公司（XianJanssen）的献身科学和奉献健康；联想集团的解决问题；华为公司以科技创新改善生活品质；星巴克（Starbucks）透过咖啡所创造的交往与平和；麦当劳以品质；服务；附加价值为儿童带来真正的快乐；欧洲企业宜家（IKEA）以家具创造民主生活形式的实践以及中国移动的沟通！从心开始〃等都是深度人性关怀的展现。
具深度人性关怀的盈利还体现在企业的所有成员的成长性上。把群体凝聚在一起的内在力量是让每个人有奉行不渝的价值（终极关怀）；那就要问；我们的核心价值是什么？如何展现深度人性的关怀？红塔集团的！山高人为峰〃；丰田汽车的！造车之前先造人〃；通用汽车的！当代精神当代车〃；华为的！人力资本永远大过财务资本的原则〃都是深度人性关怀的表现。
中国管理10大解析
第26节：战略务本
在全球化的今天；中国企业需要的是：清明的自觉与面对真实的反思。对企业而言；就是企业管理应该回归到经营本质的基本元素上。
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战略思维就是选择不做什么
中航油新加坡公司的巨额亏损在近期引发了多个层面的思考；同时也让我们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。本来我想从组织管理的角度来整理这方面的问题；因为我自己专注于组织与文化的研究；但是这一次；我想从另外一个角度来反省中国企业的发展；因为这个问题是更为根本的问题；这就是：企业的战略思维不能够被管理理念所替代。
我们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响？企业家个人的危机；自然条件的变化；资源的改变；国际市场的风吹草动等等；一个外部环境或者内部条件的改变；就会带来企业致命的危机；为什么中国的企业这样脆弱呢？有很多人告诉我说；因为中国企业还是小孩子在学走路；所以特别容易摔跤；也有人告诉我中国的企业还不够大；所以抵抗能力弱；一点气候变化我们比较容易感冒；还有人告诉我说中国的企业是内战内行外战外行。大家给出诸多解释；但是都不能够说服我；小孩子会摔跤；但是他能够爬起来继续长大；而为什么我们的企业不行？感冒可以医治；为什么我们的企业总是得重感冒而且无法治愈？到了内战是外战的市场的时候；为什么我们的企业总是被频频打击？可见这些理解都无法解决我们的企业为什么脆弱这个现象。
企业需要面对的问题实在是太多了；如果需要企业能够不断地存活下去；企业就必须回答凭什么活下去这个问题；事实上企业多大；企业赚多少钱；企业可以解决多少就业；企业是否具备品牌等等；都是企业经营的一个结果；是企业运营的外化表现；所以当我们说企业不够大而无法抵抗风险的时候；这本身就是无法解决的问题；因此我们还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考；这个层面就是战略的思考了。到这里你可以明白我要说什么了；我想说的是：中国企业脆弱的原因是我们不会做战略的思考；仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所做的努力；都是管理的努力而不是战略的努力；这些企业所追求的是解决问题；但是要知道解决问题恰恰是管理思考。对于一个企业来说；解决问题应该是第二位的；第一位的是选择做什么和不做什么；也就是回答战略的问题；先回到战略思维方式上；之后再落到管理理念上解决问题。
战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择；选择那些有利的事情；而管理则是那些你不必做选择的事情；它事关各种业务的处理方式。战略思维是：
问题1：你想干什么？
问题2：凭什么？
问题3：你有什么？
问题4：你缺什么？
关键的问题是：你要干些什么？
管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错；只有面对问题；解决问题。因此；不管遇到什么问题；战略思维要求首先问自己：我想干什么？而不是去问自己我如何解决问题？后者是管理理念。
作为企业；如果仅仅能够看到问题；解决问题是危险的：如果你所努力的方向就是解决问题；那么；你就是只顾管理理念的人。在今天；信息流和资金流以惊人的速度运转时；只会管理的公司就前途难测了。
更糟糕的情况还是仅仅以管理为中心的做法；往往还会导致陷入故步自封的形态。如果人人都想竭力解决问题；那就必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去10年以来；当我们看到大量积压的库存时；就该明白它是只顾管理；忽略战略的结果。
也许有人会提出异议；说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法；但是我更强调；企业首先要有战略思维；其次才是管理理念。我们必须学会先思考我们要干什么；再思考我们解决什么问题及如何解决。
没有专业化便没意义
有一种学说认为；管理者们应该通过边走边看的方法来寻找机会：先尝试它；看它是否管用；然后再向前走__这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效；因为；战略在本质上是要做权衡取舍；做抉择；然后对其进行调整。
举个例子来说；可口可乐公司一直专注于以浓缩液的制造商；商标使用授权和广告为核心的价值链管理的战略；即向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权；可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在当时的情况下；每个装瓶商都与可口可乐签订！特许协议合同〃。合同中规定浓缩液的价格；以及授予装瓶商地区独家经营权__这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意；装瓶商致富；可口可乐则成为头号大公司。这种战略一直延续了好多年。现在；该公司的行事方法与100年前大不一样了__今天可口可乐的新经营模式是：（1）扩大消费者的范围__顾客选择；（2）成为价值链的管理者__价值获得；（3）对销售渠道进行重组__战略控制；（4）关键业务的确定与拓展__范围界定；（5）进军国际市场；（6）从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。但是你仍然看得出来；它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务！可口可乐公司为什么能取得巨大的成功呢？因为该公司是在对价值链管理具有专业能力的基础上；保持战略的连续性。
中国管理10大解析
第27节：多元化
所以我们看到一些颇有风范的跨国企业；进入了这样一个良性循环：它一直在某方面处于最领先的地位；它更具有吸收新技术的能力。它的专业化水平越高；专业化的标准越清楚；就越能抓住新的机会；证明自己的价值诉求。
常常有企业问我；是专业化好还是多元化好；我总是很肯定地说；必须在专业化的基础上做多元化；如果专业化能力不能够延伸到其他领域去；多元化只是死路一条。
企业文化建设要实现业绩导向；创新导向
和愿景导向的逐步提升20世纪80年代；随着日本企业成功而诞生的企业文化管理被推到了极致；一时间似乎文化是一切问题的根源；文化又是解决一切问题的灵丹妙药。但事实上；企业文化并不应该上到这样的高度。
换句话说；企业文化管理并不像我们所设想的那么广泛有效。当然；具有划时代意义的企业文化管理确实存在；但是；价值观；经营理念；经营哲学等词语显然是被滥用了。
企业文化管理的作用需要在企业具有了良好的获利能力前提下才能够发挥。运用企业文化管理需要在企业相适应的阶段才会奏效。当企业处在创业阶段的时候；企业应该关心的关键问题是企业的产品；尤其是企业产品的质量；这样可以让企业活下来；到企业发展阶段；企业应该在销售网络；技术服务；品牌建设方面下工夫；这样可以让企业有空间发展；而到了企业成长阶段；文化管理可以摆上日程；因为这个时期企业应该在凝聚力；价值认同方面做出努力；这样才能够保证持续经营。
因此；企业文化只是回答能否持续经营的问题；其他的问题�