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3是否难以模仿？企业文化从无形入手；它所倡导的价值观念；团体意识；行为规范和思维模式都是无形的；所关注的企业中的符号；如语言；规范；惯例和仪式；给人的感觉也是抓不住的。也因为此；许多企业文化理论者把这一特征描述成影响企业运作的！无形的手〃。无形；就意味着难以学习与模仿。
近几年；海尔在国内做得比较成功。它是一个以文化为特征的企业。众多企业去过海尔取经；这其中不乏大量！珠三角〃的企业。但浩浩荡荡的参观；回来后的结果却让人尴尬；企业依然保持原来的轨道运行；海尔的东西就是学不到手。究其原因；部分在于企业的执行力不够；但更重要的是企业文化所关注的是无形的事物。
4是否不可替代？所谓企业文化；是指企业在长期的经营活动中所形成的被全体成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念；团体意识；行为规范和思维模式的总和。它不是实际的物质；而是以无形的形式存在于企业中。无形就是难以替代。
员工的行为是按照企业规范；通过与其他人的相互作用来满足其个人需要的过程。企业文化的持续性让生活在其中的个人心甘情愿地调整自己的行为而适应企业；直到将这些规范内化于心中；成为一种无意识的行为。从本质上说；这种规范也是无法用其他任何东西来替代的。
企业家与企业文化
企业文化是旗手文化；有什么样的领导；就有什么样的文化。所谓兵随将转；身随头动；从！头〃做起道出了领导在企业中的角色和责任。领导的行为不仅代表了自己；而且会影响到整个企业。他们通过制定企业的政策；情绪显露或隐藏；关注或者忽略业绩；对工作的投入程度；传达的态度和遵守的价值观念来影响组织整体人员的态度和行为。企业领导每天正是这样以自己有意识或无意识的行为和决策更新着企业的文化模式。
就本质上来说；企业家与企业文化是互动的关系。企业文化理论大师沙因（Schein；1985）说过：！企业文化和企业家是一个硬币的两面；企业家惟一真正要做的事是去创造和管理企业文化。〃
企业文化在一定程度上界定了人们的行为能力；具有不同企业文化背景的人；处于相同的环境中会有不同的反应；企业的新员工也会调整自己的行为以适应周围的环境；这些都是文化对人们的思想和行为约束的表现。企业成熟的企业文化体系会约束企业家的行为选择和行为能力。面对相同的市场环境；有的企业会在开发新技术上投资巨大；有的企业却会采取降价行为来拉动销售。不同企业不同反应模式的背后；隐藏的是企业文化对其企业家和员工的行为反应的约束能力。
企业家一方面在主导着企业文化发展的方向；另一方面；企业家的行为又强烈地被已有的企业文化所左右。企业家与企业文化的互动性；提示企业家在文化重塑的过程中必须考虑已有文化体系对现有行为的影响。
尽管每个企业都会有企业文化；然而自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用；有的甚至限制和影响着企业发展。况且；过去成功的因素并不代表未来的成功；甚至这些曾经成功的因素会变成未来成功的绊脚石；因此；管理者一定要关注企业文化的保持与更新；不断创造新的竞争优势。只有主动的导入和塑造才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化；这样的企业文化才能对企业经营产生更积极的影响。新的文化体系形成需要企业强有力的灌输；而企业家的行为是员工行为的努力方向；因此企业家在其中的作用非常重要。
利用企业文化转型创建竞争优势
企业文化变革是一项全面而系统的工作。文化问题不会自行得到解决；仅仅实施零星的努力；并不足以支持一个全面的；长久的文化变革。文化变革需要时间；耐心和不懈的努力。大量的研究说明；一家企业要真正实现从旧文化向新文化的转变需要5年~10年的时间。通用电气公司的前总裁杰克5韦尔奇实施的文化变革工程历经12年；IBM的郭士纳也花费了5年的时间才将旧有的文化体系打破；建立起新的IBM文化。文化变革不仅历时长久；而且需要拥有一套系统的重塑步骤（如图5_1所示）。
图5…1企业文化变革流程
1描述现有的企业文化。企业家必须培养一种意识；即意识到企业的文化是如何影响自己和员工行为的；别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些陈规；然后再超越它们。其实这也告诉了企业家；文化变革必须在你了解这个企业的文化背景下才能进行；盲目地进行文化变革有时候甚至会把自己杀掉。所以；进行企业文化变革的第一步就是了解现有的文化体系。
中国管理10大解析
第18节：文化管理计划
2构建新的企业文化体系。这一阶段；许多企业经常出错。每个企业都有自身的目标；支撑这些目标的实现需要环境的支持；但很多企业对两者的联系却没有给予足够的关注。它们仅仅从环境的要求出发；制定了一些漂亮；时但与自身不适应的价值观体系；结果价值观成了摆设；人们仅仅记住了这些口号与标语；实际的工作中却依然如故。日常的生活中；对于那些！我们赖以生存的价值观〃的口号；员工们甚至采取一种嘲笑的态度。因此；构建新的企业文化体系时一定要与企业战略；企业环境相匹配。
3制定文化管理计划。文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟；计划周密的努力；而不是当问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。管理者必须预计和考虑现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。一旦决定进行企业文化变革；就要制定一个标准的变革计划；从而规范和指导变革中人们的行为。同时变革模式的选择；变革应该牵涉到哪些部门；变革的阶段与进度；变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明确地列出；以保证整个工程的连贯性；同时也让企业清楚变革所到达的阶段。
由于文化具有阻碍变革的天然倾向；在制定变革计划的过程中；企业家一定要清楚哪些是支持变革的文化因素；哪些是阻碍因素。
4执行文化管理计划。新系统的实施给企业文化变革带来了新生力量；而文化的形成需要强有力的灌输。仅仅制定一些标语和口号；在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上这些空洞的口号；并不能让企业的文化真正的发生改变。想要变革成功；必须付出艰辛的文化方面的努力。
执行文化管理计划之所以如此困难；原因在于：（1）仅规模本身就是问题所在。尤其是那些规模比较大的企业；让成千上万的人共享同一个价值观和标准是一项艰巨的工作。（2）许多企业并不是首次进行文化变革。员工们可能已经参与了太多没有系统规划的文化变革活动；对于不断变化的文化体系；他们已经疲于去改变。（3）信仰；价值观是非常难以改变的；而这些又是变革企业文化时必须改变的。正是这3点原因；占用了企业的大量资源；尤其是时间资源。
除了配合新企业文化的一系列推广活动外；企业家还要知道文化变革是一个全员参与的工程。虽然决策在于企业家和高层管理人员；但执行和巩固却在于全体员工；因此一定要注意员工行为和观念上的更新。这就需要系统的培训。这些培训包括企业文化理念培训；员工行为培训等。培训的目的是让员工尽可能对新的企业文化系统有一个明确的认识；最终达到心理上的认同和行为上的一致。
5文化监控。正因为改变文化是如此困难；所以必须对变革后的文化加以保持和巩固；文化的回归性和惯性有时会破坏先前所做出的努力。很多企业都有过类似的经历：下定决心改变并制定了完善的变革计划；可是不久就发现兜了一个圈又回到了原点。企业不仅没有变得更好；反而不如从前。
新企业文化系统的实施需企业家和员工改变现有的工作方式；程序；习惯和传统；而企业文化的转变不仅缓慢而且具有回归性；因此；对新文化进行监控和追踪；以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的。整个监控工作可以有一个专门的管理团队负责；也可以动员全体员工互相监督。
企业文化的力量只有在回顾的时候才会被更深刻地意识到；而此时；殊不知；企业文化往往是作为失败的借口被摆上台面。企业文化不应该被如此理解。
企业文化应该被人们重视起来；应该利用它的特性帮助企业构建新的竞争优势。正如企业文化理论的兴起；来源于美国商界解释日本的竞争优势的尝试；最后人们认定企业文化是这些日本企业取胜的秘密武器一样；企业也可以通过文化重塑来获取市场地位。汉布瑞克和福克托玛（Hambrick&Fukutomi）在总裁生命周期理论中阐述总裁在其任职过程中；会经历受命上任；探索改革；形成风格；全面强化和僵化阻碍这5个阶段；业绩往往会出现始于上升；继而持平；终于下降这样的抛物线。当总裁滑入第5阶段的时候；企业也就进入了衰退期；这是一个管理上的事实；也正是为什么许多企业盛极而衰的原因。我们可以看到中国的许多私营企业；一开始其发展势头很猛；但衰落得更快；几乎是一夜之间就没了。很显然；总裁在树立绝对权威以后；一个错误决策所带来的破坏力大得惊人。那么；如何才能有效防止总裁进入！僵化阻碍〃的阶段呢？尤其是在中国企业的现阶段；总裁往往就是创业者本身；拥有至高无上的权威。对于今天的第一代领导人而言；要防止掉入！第5阶段〃；只能靠其自己；因为没有人可以超越其上；也没有任何制度可以超越其上。中国企业家素养
我钦佩企业家；正如每一次讲课；当我谈到企业家精神的时候；我给它的定义是：！从无到有；从小到大〃；如果一个人可以把一件事能够从无做到有；从小做到大；这个人我就称之为企业家了。所以对于联想公司的柳传志；海尔公司的张瑞敏；TCL公司的李东生；格力公司的朱江洪；美的公司的何享健；华为公司的任正非；我充满敬意地称之为企业�