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第二，实现零部件本地化。浙江省是全国汽车零部件工业最发达的地区，一汽、东风和上汽等许多配件生产和供应，都是浙江供应的，这里有优良的配套件生产和供应环境。吉利集团之所以能在汽车制造行业中获得发展，这也是一个重要的原因之一。正所谓，近水楼台先得月。
第三，运行成本低。吉利作为一个大型民营企业，管理结构精巧，机构比较单一，没有历史积累问题，本身负担轻。良好的机制使其可以比较廉价地采购各种零部件，没有贪污和浪费，并保证了具体运作的有序、高效。
吉利在面临重重困难的情况下，最终取得了成功，靠的就是一种信念：想得到的东西就一定想方设法去得到，否则就会变成空想。李书福和他带领下的吉利人也从吉利创业的经历中悟出了一个道理：人类文明来源于社会实践，吉利要主动地站在真理一边；把握住时代发展的脉搏。
追寻卓越品质
创造财富的主要力量已不在于商品数量的多少，不在于产品品种的多寡，而在于产品品质的优劣。
在知识经济时代，人们的生活水平不断提高，消费观念也将由数量型转入质量型，以追求更高层的享受，并且这种追求将会不断地改变人们的消费偏好。作为向市场提供产品为基本任务而存在的企业，就必须以满足消费者的变化着的需求为宗旨进行不断的创新。
走进神威药业，首先映入眼帘的是12个镏金大字：“追求卓越品质，造就国药精品”，而且神威人说得最多的就是一句朴实的话：“质量是企业的生命，产品代表人品。”
第五章 不断创新 积极开发财富（7）
李振江说：“我们常说‘一支药，两条命’，一条是消费者的命，另一条就是企业的命，我们每个人的身上都担负着这两条命，丝毫不能大意。神威打造品质的过程，正是神威人对社会负责、对人的生命质量负责的过程，同时也是将这种深厚的使命感充分注入到产品上，并以负责任的态度和行为展现出来的过程。”
神威药业副总裁王钦礼说：“神威药业的产品是现代中药，质量检测方法也是现代的：从中药材GAP标准控制、制剂GMP标准控制，到各种现代检测手段和仪器的使用，完全是和国际接轨的。”
首先是全过程跟踪控制和质量责任追究制，从原料采购到成品出库，每个环节都有保障。成药质量好坏，药材是关键。神威药业始终恪守“产地进货、直接进货、进地道货”的原则，直接到吉林采购红参，到浙江采购麦冬；并采用“公司＋农户”的形式，在河北、吉林、新疆、山东等地建立自己的绿色中药材种植基地，确保在药材种植过程中纯天然、无污染，用一流的药材质量从源头上确保了一流的药品质量。
质量来自严格的体系保障。早在2003年1月，神威药业所有剂型均全部通过国家GMP认证。2004年，神威药业营销公司通过国家GSP认证。2004年6月，神威药业获得英国标准学会（BSI）颁发的IMS证书，在全国中成药企业中第一家集团一次性通过质量管理体系（ISO9001）/环境管理体系（ISO14001）/职业安全健康管理体系（OHSAS18001）三体系及其整合管理体系国际认证。
神威药业成立了上百名质检员组成的质量控制中心，形成公司质检员、车间兼职质检员、员工自检三级质量监督网和以经济责任制为核心的各项管理制度。在神威药业质检中心，液相色谱仪、气象色谱仪、无菌隔离系统等各种国际先进仪器整齐排列，对进入公司的原料、辅料和半成品、成品进行全面检验，坚决杜绝不合格的原料投入生产、不合格半成品进入下道工序、不合格成品流入市场，保障了产品出厂合格率和市场抽检合格率达到双百，让群众吃放心药。
神威人始终高举“诚实守信、以质求存”的大旗，以货真价实的产品赢得了良好信誉。神威药业多次被评为质量效益型先进企业、消费者信得过企业。2002年，“神威”商标荣膺中国驰名商标，是河北省第一个中成药领域的中国驰名商标。五福心脑清软胶囊、清开灵注射液、参麦注射液、清开灵软胶囊等多个产品被评为消费者信得过产品。消费者口碑相传：“吃神威的药放心！”经销商说：神威的产品品牌形象好，销售神威的产品我们非常放心。
顾客的信任就是对商家的最好的称赞！顾客的青睐是对商品品质最大的信赖！只有生产出高品质的商品，才能赢得无以数计的客户！
推崇新管理
在忍受屈辱、克服困难、寻找机遇、面对挑战的过程中，练就良好的心理素质。
一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果——要么杰出；要么被淘汰，没有第三种。
对于中国企业来说，在过去，主要立足加强内部管理，提高质量，以产品为核心在市场中占有一定的份额。从这个阶段走过来的企业，均在行业中奠定了一定的地位。
在组织战略或公司治理结构战略方面鲁冠球长期以来用心良苦。从最初的承包制，到稍后的股份合作制，再到后来的总厂式管理，最后发展到“大集团模式，小核算体系，资本式运作，国际化经营”的集团化管理模式，鲁冠球探索企业治理结构现代化的步履是那样的坚实。这种探索的第一步是1983年试行的承包制，据此鲁冠球第一次拥有了经营企业的部分自主权，接着以“花钱买不管”的办法尝试股份制，即从当时企业1500万元净资产中划出750万元归乡政府，使乡政府从企业的顶头上司变成一般股东，此举使企业变成了事实上的“无上级企业”，为企业发展争得了比承包制更大的自主权。随着企业自身发展和企业兼并的推进，企业的规模变大了，这时的鲁冠球开始考虑放权，由此推出了“总厂式”管理模式。在此模式下，各分厂向总厂承包，分厂主要抓生产，总厂则统管用人、分配、供销等事项。随着企业规模的进一步扩大，鲁冠球1992年又办起了2家中外合资企业。此时他深刻体会到，总厂式的管理体制已不能适应企业发展的需要，供销、用人、分配都经过一个口子，不利于下属各分厂直接面对市场迅速壮大。因此1992年底，鲁冠球开始进行以放权为中心的企业改组，采取“三管三不管”（即管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程）的集团化管理办法，把用工、分配、供销等权力全部下放给下属企业，给它们压担子，把原来总厂厂长一个人的担子分给大家一起挑。集团仅仅作为一个指导、协调、监督、服务的机构，为下属企业解决实际问题，也就是“下属企业的权力归下属企业，下属企业不能解决的问题归集团”。在合法的前提下，只要有利于集团发展的项目下属企业都有权上马，只要有利于经济效益提高的事业下属企业均可大力发展。这就把各下属企业的经营决策权和把握市场的责任全部压到各位厂长、经理身上，使他们在成为名副其实企业家的路上迈开了大步。
集团化管理模式运转以后，鲁冠球考虑最多的，是怎样处理好集团公司与各下属’企业的关系，思考如何避免“家大业大”的“企业恐龙症”。1993年《公司法》颁布后，他在集团内着手进行了一些新的尝试。
一是采取派生分离的办法，把原先作为集团核心的万向节总厂改造成规范化的股份有限公司——万向钱潮股份有限公司，并使之与集团下属企业并列，成为集团最大的子公司。
二是把原先集团下属的所有企业全都改组为有限责任公司，实行工厂公司化，把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。
第五章 不断创新 积极开发财富（8）
三是在下属企业改组为有限责任公司和股份有限公司的基础上对集团公司进行规范化股份制操作。主要做法是按着现代企业制度的要求，把集团历年积累的资产划分为四块基金：第一块是政府基金，即把企业历年积累资产的一部分划给政府，作为政府的资金投入；第二块是发展基金，属于全体员工所有，用于集团再生产，投资于集团内各企业；第三块是开拓基金，属集团管理层所有，用于开拓事业，对外投资等；还有一块是保障基金，主要用于集团的福利事业、社会慈善事业等。以这四块基金为股东组成的万向集团公司便是一个规范化的有限责任公司，股东会是最高权力机构，董事局为最高决策机构，监事会也相应产生。作为最高决策机构，董事局代表全体员工行使资产所有者权力，管理整个集团的资产，负责重大决策，搞好资本运营。在此组织结构格局下，集团高层领导便从复杂的经营管理事务中解放出来专管资本的投向，管关键人、关键事，使集团公司成为投融资中心，目标是集聚大量资本、多方资源，发展壮大万向产业。
四是根据行业划分、区域监管、组织裂变等原则，将整个集团的产业划分为四大块：即万向集团公司、万向钱潮股份公司、上海万向投资公司和万向美国公司。①万向集团公司是集团的母公司，以追求综合商社为经营目标，发展以积累资本为目的的实业投资、股权投资及不动产投资和以资本运营为手段的投