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人才流失。人力资本的流失是最大的流失。复星中高层人才流动之所以能保持较低流动率，主要在于郭广昌重视人才，将人才作为自己最有价值的资产。
企业只有通过组织管理创新，加强企业发展战略研究，健全和完善企业的各项规章制度，狠抓管理薄弱环节，广泛采用先进的组织管理技术、方法和手段，才能尽快改变企业决策随意、制度不严、纪律松弛、管理水平低下的状况，才能为企业的改革和发展创造良好的条件。
用管理弥补技术
“先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理可以弥补落后的技术。”
从现代信息技术的角度来讲，市场所要求的整合速度越来越快，一个无限的技术就可以将竞争对手拦截门外，任何慢一点进入这个整合的企业，都有被淘汰的风险。而作为单个的企业，只能在自己的范畴内突围，缺乏技术整合的能力，因此，造成企业的风险。若想避免这一风险，除了掌握并迅速采用先进的技术之外，先进的管理方法也可以弥补一下落后的技术带来的风险。
万向集团老总鲁冠球一向信奉“先进的技术不能弥补落后的管理，先进的管理可以弥补落后的技术”。在经营管理上，鲁冠球探索出一系列行之有效的办法，并广为其他企业所借鉴。如“脑袋与口袋投入的两袋投入”、“五档十五级的分配制度”、“试用合同工、合同工、固定工的阶梯式用工制度”等等，这都是鲁冠球在实践中慢慢摸索出来的办法。鲁冠球还采取“外大内小”的方法，在外面进行企业联合，重视社会效益，组成一个大集团的形象，从而有信誉、有知名度；在内部鲁冠球划小核算单位，让各企业独立核算，自主经营，并让各下属企业组建有限责任公司，实行“企业分家”。
鲁冠球认识到，乡镇企业从它诞生的那一天起客观上就是市场经济的产物。企业要按经济规律办事，一定要有自主权。1983年，鲁冠球与乡政府签订全权承包合同，合同规定厂长有权选定厂领导班子；有权聘任中层干部，有权招工；有权给有贡献的职工提高工资、奖励；有权对违纪消极的职工进行行政或经济处罚，直至开除；有权对生产经营活动自主决策。企业有了产、供、销、人、才、物这些权力，改变了过去企业受行政干预过多的状况，形成了按市场经济要求进行自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的机制。
这是企业敢于参与市场竟争的先决条件。自然，企业在社会上树立的形象应是遵纪守法、科学管理、照章纳税。管企业的“紧箍咒”，应只有一个，那就是法律。 鲁冠球认为企业必须对盈亏全面负责，盈了多得，亏了赔偿。这是市场经济体制与计划经济体制的根本区别。当然自负盈亏的企业保险，自负盈亏的要担风险，正是这种风险转化成为企业参与市场竞争的动力机制，万向集团的所属企业正是敢冒风险，事实上早就进入了市场经济，自负盈亏，从而其中的5％都作企业留存，1992年自有资产增值3500多万元，进一步扩大了生产能力，促进企业更大的发展。
企业有了自主权，积累增加了，如果不发展，守守摊子，做一天和尚撞一天钟，日子可以过得很安稳。但鲁冠球觉得一个有作为的企业家一定要永攀高峰，再创新业。万向集团公司不仅万向节“这块地”年年耕耘，而且还在第一产业、第三产业上全方位开拓，有大的发展。建立了15个独立核算单位，其中3家是中外合资企业。他们还投入2．5个亿，搞房地产，搞贸易公司，新建特种钢厂、钢管厂等企业，成为新时代的企业集团。
鲁冠球在思想上的每一次飞跃都带来了企业运行机制的巨大转变。
鲁冠球创业起家时4000元钱是自己借来的，乡政府没有任何资金投入，但由于历史的原因，为了寻求一种庇护，挂靠到乡政府，成了乡政府办的乡镇企业。鲁冠球承包企业后，就提出“还权于民、还利于民”的方案，后来又用“花钱买不管”的办法，界定了与乡政府的产权关系。政企分开后，企业为资产增值负责，完全自主经营，使企业和职工积极性空前高涨。其次，实行企业兼并，实行总厂式管理。自主经营权力的获得，使企业发展如虎添翼，经济效益翻番增长。凭借强大的经济实力，鲁冠球兼并了亏损和低效益企业5家，并使之扭亏增盈。同时，企业实行11个分厂的总厂管理模式。
第四章 善于经营 快速增加财富（6）
随着企业的发展，总厂式的管理体制已经不能适应企业发展的需要了。供销、用人、分配都经过总厂一个口子，不利于下属分厂直接面对市场，不利于它们的迅速壮大。因此，1992年底，鲁冠球进行了以放权为中心的企业改组，主要是以承包合同为经济纽带，采用“三管、三不管”的办法。即：集团对企业管外部不管内部，管宏观不管微观，管结果不管过程，把产、供、销、用工、分配的权力全部下放给他们，从而调动起了各方面的积极性。
鲁冠球在管理上的新思维，使他的企业不断成长，许多惊人的成绩也在此过程中创造出来。
三。更高层次经营
■随着企业发展壮大，企业管理结构的调整和确立是每一个企业管理者关心的问题，高层管理是否合理，直接关系到一个企业能否继续高速、稳定的发展，而一个企业高层管理的确立还和这个企业的文化、发展背景、环境等有着千丝万缕的联系。
■企业文化建设是现代企业发展的重要内容，是精神文明的重要体现，是企业得以长久发展的重要保障。
■投资管理是企业管理中的重要组成部分，投资管理的优劣直接影响到企业的生存和发展。
人性化管理
企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高层次的管理。
企业文化是企业的灵魂，是企业员工的精神支柱，是企业生死存亡和发展的基本条件。加强企业文化建设，能增强凝聚力，激发创造力，使员工发扬团队精神，拼搏进取，从而提高企业的核心竞争力。
百度是一家颇有情调的互联网公司。走进位于中关村理想国际大厦百度的办公间，首先会感受到暖暖的阳光和浓浓的咖啡香。尽管阳光和咖啡并非企业文化的要素，但即使一个局外人也能从这两大标志内依稀辨出百度企业文化的轮廓。
百度实行弹性工作制，CEO李彦宏对企业的管理采取刚柔并济的方式。百度创业之初，只有八名员工，当时除了李彦宏和徐勇这两个海归派，没有一个人在正规公司做过事，后来他们都很快成长起来，并成为中坚力量，在公司的发展起了关键的作用。
李彦宏在2000年就向8名员工宣布了一条纪律：办公室不许抽烟不许养宠物。李彦宏说，“不许抽烟”这条纪律在美国公司是不需要特别声明的，但需要在中国的公司申明。“不许带宠物”则是针对西方的文明制订的，因为在一些美国的公司是允许携带宠物上班的。
从最初这条中西合璧的企业规则，可以看出百度公司的两大管理规则：一是适应大环境，即按中国的实际情况学习做事的方式。二是营造小环境，在公司内部按照现代企业制度来运营公司。
据说，当年IDG投资百度，投资人最后下决心不是因为李彦宏让他们认识到“搜索在中国巨大的前途”，而是他们发现这个30来岁的年轻人，一直在滔滔不绝的不是自己怎么怎么厉害，而是怎么怎么去找“比自己强”的技术人员管理人员，怎么怎么组建最好的团队。
这个被上面看好的“创业者难得的心态”，延续到对公司的管理上，李彦宏认为自己的核心概念还是“摆正位置”，“管理者不过是给大家提供一个好的工作环境、氛围，让有才能的人愉快充分地发挥潜力创造。”这种低姿态，具体到公司日常管理，有细小温暖的体贴。
比如，2000年公司开业，百度的办公室就开始提供免费早餐，虽然不过是白粥茶鸡蛋，但让早上爬起来就上班的年轻人不至于一个上午饿肚子；2004年年初百度搬入现在办公的理想国际大厦，大厦里面不让做饭，百度就在大厅里摆上了咖啡机，开始提供免费咖啡。
在以知识创造效益的互联网企业里，人性化的管理无疑最能激发大家的创造力。有分析认为，当业界将来探究百度如何从一个小公司成长为一个国际性的知名企业的时候，其独特的管理模式应当是一个重要的因素。
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。任何企业都应该遵循“人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值”的原则，制定、倡导并信奉本企业文化中的企业理念和核心价值观，并在实践中认真实施。而这种企业理念和核心价值观就是企业全体员工追求的企业文化，它体现在每个员工的意识和行动中。世界上每个成功的企业都有着自身特色的企业文化。这种其他企业难以移植和模仿的特有的企业文化是企业亲和力、凝聚力的重要源泉，是国有企业的核心竞争力。
精细化管理
被市场竞争所淘汰的劣势企业，从根本上说，是对劣势企业决策人和管理者的淘汰。
随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。
希望老总刘永行对管理很在行，他的希望集团成长得十分顺利，因此他自认为管理上无多大问题。但在美国访问时，他改变了自己的观念。1992年3月刘永行访问了美国的一家饲料生产企业，他发现这个生产饲料的大企业，全部的生产管理人员仅有7个人。而当时的希望集团日产饲料仅是该企业的二倍，却用了100多人，这使刘永行大为�