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2002年，汇景新城开盘当天即受到广州市民热情追捧，并以3。2亿元的成交额表明：只有疲软的产品，没有疲软的市场。
从周泽荣的投资，我们不难看出，创业过程中如果追赶潮流，头碗汤已经被别人喝了，后面的难免兑水，你就是能够挤进去抢得一碗，营养成份也大打折扣，很难养得你肥头大耳了。
长江后浪推前浪，尽管浪头在不停地涌，但每一浪都会淘汰一大批人，下一个浪潮就该由新人主宰了。而这些新人，正是那些先潮流甚至是逆潮流而动者。
独特定位
“市场在全世界，生产能力在中国”，既是选择产业的标准，也是追求的目标。
定位意味着有所为，有所不为，定位直接影响产品、品牌或业务模式的运作方式，因此，无论是产品定位、品牌定位、企业经营模式定位，都是企业战略管理的核心问题，是战略的起点和终点。
定位是一种战略选择，而不是文字游戏。无论选择什么样的定位，必须有一系列配套措施来辅助，否则定位就成了空中楼阁。
对于鲁冠球而言，在创业初期，企业的总体定位是不太明确的，还是用“生存型多元化产品战略”来概括当时他的企业的总体定位是比较合适的。为了生存，除了万向节之外，他还拾遗补缺，生产过犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。正是这种“生存型多元化”，使他当时在一无足够资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，赚了一点钱，在计划经济的夹缝里得以生存，并呈滚雪球之势慢慢发展壮大。七十年代，他的企业以此在动荡年代里稳住了脚跟。
但“生存型多元化”产业定位在分散企业风险的同时，也肢解了企业仅有的一点资金和技术力量。为了长远发展，1979年，鲁冠球进行产品或产业战略调整，把70多万元年产值的“多元化”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。这时的鲁冠球，其实已在顺其自然地或理性地给他的企业确立了“母战略”——即“产品或产业专业化发展”的总体战略。
第四章 善于经营 快速增加财富（4）
整个20世纪八十年代，他抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的工作方针，以产品专业化为基础扩大企业规模，从而使企业呈现出一发而不可收的良好态势。1980年底，他的企业在全国万向节厂整顿检查中，以99。4的高分居全国同行业之首，从而被列入全国仅有的三家万向节定点生产专业厂之一。从1982年开始，万向的产品先后被评为省优、部优，获得了国家银质奖。
审时度势的鲁冠球，在产品专业化取得相当成功后，凭借生产经营万向节积累的资本实力开始向其他汽车零部件产业进军。除了保持汽车万向节的优势之外，他还组织生产轿车等速驱动轴、汽车传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。万向这时的总体战略在鲁冠球的设计下其实已理性地演化为“相关多元化产业战略”了。至此，万向的主导产业已清晰地呈现在我们的面前，那就是汽车零部件产业。万向拥有的中国最大、世界著名的汽车零部件生产商的地位已然形成。
万向的主业形成了，长大了，鲁冠球又开始向“非相关多元化产业发展战略”的目标奋进了。除了汽车零部件产业这一主导产业外，他还倾注了相当多的心血发展其他能够壮大万向实力和竞争力的产业，如农业产业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业（包括财务顾问）、风险投资业、信息咨询业（包括企业策划）等等。最近又通过在国内外资本市场收购上市公司实现对新产业的介入或强化。在万向有了今天这样实力的情况下，在保持汽车零部件这一主业地位的同时，搞一些“非相关多元化”笔者认为是合适的，一是可以为集团的资本运作提供载体，二是可以寻求或发育集团未来的主业（“未来的主业”的提法也是笔者的一个“发明”，对于万向来说，“未来的主业”极有可能是汽车整车的生产，因为这是鲁冠球的一个梦，他说过，当企业的收入达1000亿时，他会进军汽车整车）。当然这是后话，在此不予细说。
综上所述，鲁冠球在万向集团的战略设计方面进行艰难探索的路径已非常清晰地跃然纸上——那就是“生存型多元化”——“发展型专业化”——“上台阶型相关多元化”———“做强做大型非相关多元化”。
实践证明，鲁冠球对于“做什么”问题的战略设计是成功的。
因此，一个公司的定位是战略的起点，之所以这样说是因为企业要在定位的前提下做出一系列关联性的决策，以支持定位；之所以说定位还是战略的终点，是因为战略成败与否要根据定位目标是否实现来判断，并据此调整定位或调整战略。要想为产品、品牌、企业成功定位，其中的挑战性在于，既要有足够的高度，还要有足够的深度；既要特点突出、立意鲜明，又要系统配套、环环相扣。定位不是单纯营销部门的任务，而是整个企业的方向性抉择，在这个意义上，我们说，定位是战略的起点和终点。
二。管理也是经营
■在致富过程中，管理是一项重要的因素，没有良好的管理素质，不仅会使企业成为一盘散沙，也会造成资金与人力的无谓浪费。
■一个管理状况一般的企业很难经营出效益来，更难创造出高额利润来。因此，在民营企业发展状大的过程中，管理起到了决定性的作用。
■善于经营，高效管理，是成功商人必备的素质。
高效管理
管理是一种高超的经营智慧，只有会管理的人，才能拥有财富。
管好财富也即通过行之有效的管理办法适当使用财富。在致富过程中，管理是一项重要的因素，没有良好的管理素质，不仅会使企业成为一盘散沙，也会造成资金与人力的无谓浪费。《福布斯》中国大陆100富豪都是优秀的经营者，更是高素质的管理者。通过有效管理，他们利用了当地有限的资金，有效地组织起人力，从而制造出了巨额财富。管理是经营企业的一个核心，只有良好的管理，才能使企业良性运行。一个管理状况一般的企业很难经营出效益来，更难创造出高额利润。因此，在民营企业发展壮大的过程中，管理起到了决定性的作用。而100富豪榜上的财富英豪们，个个都是经营管理的高手。正是他们的有效管理，才使他们的财富成百上千倍地增值；也正是他们的有效管理，才使他们登上了100富豪排名榜。
由此可见，善于经营，高效管理，是成功商人必备的素质。
管理是关键
科学的管理是以人为本的管理，就是最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部朝着有利于达到公司目标的方向发展。
科学的管理是以人为本的管理，就是最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能全部朝着有利于达到公司目标的方向发展。而复星的成功恰恰在于：企业通过管理创新，形成了优秀的企业文化，企业文化又塑造了优秀的员工，优秀的员工又造就了优秀的产品和服务，最终在市场竞争中获取合理回报。
在创业之始，郭广昌就深刻认识到企业之间的竞争实上就是人才的竞争。他通过深思熟虑的思考和积极大胆实践，针对青年知识分子创业团队的特点，结合复星创发展的特色，形成了一整套复星企业价值观、企业文化人才培养原则。郭广昌常说：“青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。我们这样的人，能力上每人只能打70～80分，但是我们要做能力的加法和乘法，复星，我们最大的愿望，是培养一大批青年企业家。”
第四章 善于经营 快速增加财富（5）
在企业理念上，郭广昌提出“修身、齐家、立业、平天下”的九字思想作为复星创业团队的共同追求。
此外，郭广昌还很重视人才的培养，注重为员工提供良好的成才机会；以吸引更多的优秀人才。正是在郭广昌提倡的这种企业精神和团队创业的氛围中，既有来自北大、清华、科大等全国知名高等学府学有所成的专业人才，又来自国有企业、事业单位有实践经验、综合素质比较高的青年干部；还有作为同龄人曾出国留洋学成归来的硕士、博士。他们成为复星的生力军，是复星的未来。复星内部的一项统计表明，复星员工平均年龄仅为33岁，公司经营班子就更加年轻，总经理层平均年龄为30岁，称得上是全国上市公司中最年轻的经营班子，但他们的学历都普遍较高。他们年轻而不轻率、谨慎而不拘束，兢兢业业地为复星的事业发展而努力着。
郭广昌的人才管理主要体现在四个方面，即进入、留人、发挥作用和持续发挥作用。在人才的引进上，郭广昌把人才引进视为投资行为。复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不纵向比也不横向比，主要应与这个人才的市场行情比，与他给企业带来的价值比。在高级人才的引进上，郭广昌充分发挥大家的能力，集体决策，以确保决策的正确性。极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。这充分体现了郭广昌以人为本的理念。
在留住人才方面，郭广昌把人才作为资产来管理，即把好人才资产的增值保值关。以前企业少了一点点东西都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。人力资本的流失是最大的流失。复星中高层人才流动之所以�