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“接班人”一向都是敏感的话题，无论对于一个国家还是对于一家公司，都是如此。在过去一年里，继任者的名字只在5个人的小圈子里议论，那是公司的绝对机密。在联想的文化氛围中，保密很容易做到，但是这却不能帮助柳传志解决最困难的问题。他每天晚上睡不着觉的时候，脑袋里装的都是这件事。我们应当还记得，柳传志从20世纪80年代后期就开始着手培养一代新人，几经周折，有一次差一点把他逼到绝路上。好在90年代后几年里公司中的年轻人有了杰出表现，接班人的格局也逐渐形成。
柳传志津津乐道的“管理三要素”中，有一个是“建班子”，他还喜欢说“小公司办事，大公司办人”。这里面包含着他的一个基本信念：公司不是由钱或者技术之类的物质的东西组成，而是由人组成的。公司就是人。这种把人放在至高无上位置的经营思想，在我们知道的那些最了不起的企业家中，是独一无二的。不过，他描述4种类型的经理人员，显然不是独创，而是从他格外佩服的杰克·韦尔奇那里借用来的：
第一类型：能够实现预定目标，也能够认同公司的价值观。
第二类型：能够实现预定目标，但不能认同公司的价值观。
第三类型：不能实现预定目标，但能够认同公司的价值观。
第四类型：不能实现预定目标，也不能认同公司的价值观。
毫无疑问，公司需要“第一类型”的经理人员。问题之所以变得如此复杂，是因为他有两个这样的人—杨元庆和郭为，而且全都非常优秀。
一个位置有多个人可以接任，这样的情形总是反复出现在杰出的公司中。中国人的办法是把他们硬生生地捏合在一起，而西方人总是选择其中一个，而让其他人离开。在柳传志所知道的无数与杰克·韦尔奇有关的故事中，有一个就是韦尔奇在三个人中为自己挑选接班人的经过。“那是我面临过的最困难也最痛苦的选择，”杰克·韦尔奇有一次说，“整个过程几乎使我发疯”。但他还是咬紧牙关选了其中一个，而让另外两个走人。
但柳传志不想这样做。他不愿放弃其中任何一个。郭为是少年得志，杨元庆是后起之秀。郭为轻灵，杨元庆厚重。郭为思维敏捷，杨元庆脚踏实地。郭为的主意层出不穷，喜欢迎难而上，而且越是困难的时候斗志越坚，但却不善于步步为营。杨元庆的点子不多，但却拥有坚定的意志，认准了的道路就一步一步走到头。郭为有很长时间在柳传志身边工作，长于运筹，善解人意，而杨元庆似乎永远冲在第一线，只会玩儿命工作，一点人情世故也不懂。从以往多年的人际关系上说，柳传志与郭为更接近，这两个人全都目光四射，全局在胸，总有好的主意涌出来，所以外人都认为柳传志是向着郭为的，就连杨元庆也不免这样想。其实从人性当中更深沉的那些品格来说，杨元庆和柳传志有着更多的相似之处：外圆而内方，既谦和而又霸气十足，认准了一个目标就会百折不挠。从公司的立场说，他是偏向杨元庆的；从个人感情方面说，他是偏向郭为的。不过这一切柳传志在当时并不能彻底向外人道出，好几年以后，他才更坦率地谈论他和两个年轻人的关系：
凌志军：杨元庆看上去是个不善于跟老板拉关系的人。
柳传志：对，他很内在。平时怎么来套近乎，他真的不会。我只在意他是不是对公司有用，只要他对公司有利，就算他骂我，我还是得用他。
凌志军：实际上在分拆之前，在个人的交往和感情上，你跟郭为更接近一点？
柳传志：因为郭为以前是我身边的人，我该批就批他，变好了就鼓励鼓励，就是那个劲头。有几次把他批哭了。他不服气，哭着喊着跟我辩论，可是过两天就又来承认自己错了。所以是一边骂，一边增进感情。公司分拆的时候外面都说我向着杨元庆，让郭为受了委屈。实际上，我反而是在这几年才跟杨元庆建立了很深的感情，才知道他心里对人是很好的。
柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛震慑四方。他认为郭为是“孔雀型”，杨元庆是典型的“老虎型”。他对面的那个人接着问他：
“你呢？你是什么型？”
“一半孔雀，一半老虎。”
第十章 巅峰时刻第91节：杨元庆和郭为
事情的第一步是按照典型的中国方式来解决的。
柳传志希望把两个年轻人撮合在一起。从公司业务的立场上考虑，郭为率领的“联想科技”有3 000人，占有公司30％的销售额和20％的利润；杨元庆统帅的“联想电脑”有7 000多人，承担着公司70％的销售额和80％的利润。毫无疑问，联想电脑是公司的主要业务。而那是杨元庆一招一式打出来的天下，他对电脑流程的熟悉程度也远远超过郭为。此外有一个不为人注意但却更加重要的因素：杨元庆擅长于在漫长的岁月中只做一件事，善始善终。而郭为善于在一年之中做很多事情，总是在关键的时候出现在关键的地方，不是善始，就是善终。
“咱们可以做一个试验，”柳传志对杨元庆和郭为说，“杨元庆为主。郭为积极配合杨元庆，杨元庆好好对待郭为。”
杨元庆和郭为虽说同为公司副总裁，可是过去几乎从来没有在一起工作过，在心理上也是竞争的感觉更多些，彼此都对合作毫无准备，现在总裁说要“试验半年”，两人嘴上答应，心里别扭，很快便意识到无法在一起工作，公司业务中固有的冲突也日渐严重。杨元庆一心只想把联想微机卖得更好，而郭为扛着一大堆“最佳代理”的牌子，一心只想做“代理”。这两人后来回忆当时的分歧，各自都有一番表白。
杨元庆说：“我们的自制品牌在公司占的比重越来越大，但是代理业务和我们有很大的不同，实际上你要是把代理做好，可能会影响自制品牌的业务。当然也有人的因素，比如柳总也说过，要让我和郭为这两块都能比较自由地发挥。”
郭为说：“当时我确实遇到非常大的压力，你既然有自己品牌的微机，人家为什么还要让你代理。比如我们跟惠普本来有非常好的合作，但是惠普后来把我们代理它的微机业务都取消了。联想微机也是一样。1996年和1997年，我们分公司销售了40％的联想微机。后来就不让我们卖那么多，到2000年彻底不让我们做联想微机了。”
两人各自为政，彼此都不开心，于是一同向柳传志诉说怨气和委屈。柳传志早就预感这两人合不来，现在事情到了这个程度，只好承认还是“一山不容二虎”。他看过太多的人事纠葛，知道这种情形下即使劝和也是徒劳，还会导致公司业务出现难堪的局面。他和董事会里的其他成员想来想去，最后得出结论：“这两人的摩擦是必然的，不是他们的品格太低—勾心斗角，而是各自有着完全不同的目标，所以只好分开。”
两位“少帅”的不能合作与他们各自代表的公司业务的冲突交织在一起，成为后来联想分拆的真正原因。至于这两种因素孰轻孰重，不同的人会有不同的评论。杨元庆认为是业务的因素多一些，郭为认为是人的因素多一些。朱立南则认为：“他们两人同在一个屋檐下有困难，这是分拆的根本原因。” 柳传志当时口口声声说，公司的分拆是“自身业务发展的需要，就像不久前惠普公司成立安捷伦公司一样”。后来也承认那是说给股票市场听的，“实际的原因还是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台。”
因为人的问题而将一家公司分拆，这在中国商业史上罕有成例，西方大公司的老板们听了也会难以理解。当日柳传志下此决心之前曾请教高盛公司，结果遭到坚决反对。有个高级顾问惊讶地睁大眼睛说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。”不仅顾问们反对，而且香港资本市场上的投资者也很难接受。于是柳传志带领朱立南来到香港，向高盛公司极力解释联想在业务方面的冲突。人家听了半天，仍旧认定从业务角度来说，分拆并非最好的选择。“人家200亿美元的公司都没有分，你们20亿美元就要分？”顾问们几乎异口同声地提出建议，“重整业务，选择一个人来领导。至于另外一个，听凭自然好了。”他们显然是把联想当成一家美国公司了。美国人永远不会让一个企业跟着一个人去变动，完全不能了解这种事情放在中国就不是一个人的问题，而是一批人的问题，甚至牵涉他手下的整个队伍。
正是因为这些理由，柳传志不会改变他的想法。“与其钝刀子割肉，不如快刀斩乱麻，”他说，“不是谁也不服谁吗？那就给他们充分的空间，到市场上见。”那些天他常常和朱立南说这些话。后者也能真正理解他的用心。“都是他的爱将，” 朱立南，“都有能力独立管理一个大公司，无论谁走他都舍不得。当然还有其他考虑。比如你放走一个人，就是多了一个竞争对手，这对公司有什么好处？”
柳传志的办法相当彻底。面对很有可能发生的失败，就在会议桌上的谈判和会议桌下的交易之中，他选择了把自己苦心开创的事业一分为二，运用智慧、计谋、哄劝和权威，把两个少帅分开。“引导他行动的不是他和哪个人的感情，”朱立南如此评价，“而是公司的利益。”
第十章 巅峰时刻第92节：公司一分为二