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公司弥漫着怀疑的气氛，人人议论纷纷。要理解这种局面，就必须对当日我们国家的公司管理体系有个大概的了解。几乎所有公司都被分成一个个部门，各自为政，联想以十年之力打破部门间的壁垒，还制定一个包括100多条款的《部门接口制度》。那时候公司的管理概念是部门之间的接口和配合，但是ERP完全不同，它的核心就在于它的集成性。它要求所有员工遵循同样的行为规范，还把公司当做一个整体，其基本的管理概念叫做“流程”。这有点像是自然界中的一条大江，大小河流发源于千山万壑，每一滴水各居其位，由上游而中游，汇入主河道，浩浩荡荡进入东海。一旦进入这个“流程”中，每个员工的责任和权利都会改变。过去熟悉的做法现在要被抛弃，你必须用新的方式来工作。企业的各种资源—资金、技术、人员、权力、销售渠道等，都被集合在一起。一个人的行动会让全局跟着动起来。成千上万的员工，每个人在什么时间什么地点做什么事情，一律清清楚楚。每个业务活动之间既不能有空白也不能有重叠，当然更不能有冲突。
第九章 起跳第85节：“ERP工程”（2）
与德国人的合作是第二个难题。SAP公司由于联想采用他们的系统特别受鼓舞。他们怀抱进入中国市场的野心，觉得联想用他们的软件就是个无形的广告，却不知道中国企业里的种种“中国特色”，是中国之外那些先进的管理软件怎么也不能包容的。意识到这一点之后，SAP公司请来德勤公司的人员组成顾问团。后者是相当著名的咨询公司，自信对中国有更多的了解，可还是无法洞悉中国企业内部的许多奥妙。比如当公司的财务人员王立界提出“内部银行”的时候，那群外国人就怎么也弄不明白。他们问：“银行就是银行，为什么还要分成内部和外部？”
龚国兴虽然力主公司使用“ERP”，可也无法说清这条路上的风险有多大。也许事情真像柳传志说的，“不上ERP，是等死；上ERP，是找死。”她接连好几个星期把所有时间都花在这件事上，试图说服经理们和她一样对新系统抱有信心，苦口婆心，却收效甚微。她的谦和、忍让和与世无争的秉性，让她无法突破整个公司的“心理防线”以及部门经理的消极抵抗。
眼看日子一天天过去，事情毫无进展。龚终于无法忍耐，跑到朱立南那里去，一边哭一边说：“我不干了，我干不了。”朱立南拉着他尊敬的龚老师到茶馆里去喝茶，第一次意识到问题严重。“连柳总的夫人都被逼得直哭，可想而知这件事有多难，”朱立南对柳传志和李勤说，“这件事情一定要找一个业务部门的人来推动。”两个老板说，只要把事情做成，他想找谁都可以。他当即说出一个人来：王晓岩。
这王晓岩是联想电脑公司的副总裁，杨元庆的助手，真正角色有点像个秘书长，什么事情都能管，所以被别人说成是“杨元庆的大管家”。她是那种心直口快、作风硬朗的女性，既自信又固执，喜欢做困难的工作，喜欢和上司吵架，也喜欢下级向她挑战，是常人心目中的“女中豪杰”。最重要的是，她是公司业务的管理者，对于任何事情都有一种强悍的推进力度，还能势如破竹地克服那些反对她的人。对于ERP计划，王晓岩本来是不以为然的，觉得那东西会让部门耗去很多额外的精力。但也正是这些情节让朱立南看中了她。“推进ERP阻碍最大的就是她，”朱说，“但是要想成功，还非她不可。”
朱知道要让王晓岩出山，就非得先过杨元庆这一关，他煞费苦心地陪着杨元庆打网球，还挑了个安徽菜馆请杨元庆吃饭，陪着笑脸说：“元庆你喜欢吃安徽菜。咱好好吃一顿。”然后回到正题：
“你说咱们的ERP是不是只能成功不能失败？”
杨元庆点头。
“我想只有一个人能让它成功，你说是不是？”
杨元庆想了想，又点头。
朱立南继续说：“就是王晓岩。”
杨元庆还是点头。
第九章 起跳第86节：“ERP工程”（3）
朱立南顺水推舟，要他“无论如何支持一下”，还说可以拿总部的任何一个人去替换。杨元庆知道大势所趋，不答应也不行，但把眼珠一转，忽然想起几年前痛失刘晓林的那一幕，就要朱立南把刘晓林送回电脑公司来。
两个人当场做了这一笔“交易”。多年以后朱立南说到此事，还非常开心。“我最得意的一件事就是把王晓岩弄过来了，”他说，“如果不是她来管，我必须花120％的精力来做这个事，还不如她做得好。”
王晓岩接到新的任务，立刻兴奋起来。“我这人对新鲜事，在本能上就感兴趣，”她说，“尤其是人家都说难的事，我老想试试，我就不信这事有什么不好做的。”
对于公司上下都说她是个“女强人”，她也不理睬。尽管是个女性，但是王晓岩不喜欢别人总是和她谈论女性的话题。只是在很少的情况下，她才会说这样一些话：“我反正觉得，当了官儿的女性，不管她自己愿不愿意承认，她事实上都是女强人。她要不是强人的话她就没主意，就很难胜任这个岗位。只不过各自的表现给人的感觉会不同，有的人外刚内也刚，就像我这种类型，还有人是内刚外柔。”
后来的事实证明了朱立南的英明。1999年4月王晓岩的到来是“ERP的转折点”，僵持数月的局面立刻不同了。王晓岩的硬朗作风与龚国兴的谦和含蓄完全不同，但是龚却因为王的加入欣喜万分。王在电脑公司本来就有“大内总管”的声望，现在又是“ERP计划”的项目总监，所以整个公司立刻就被牵动起来。这一边杨元庆麾下的员工中刮起风来，那一边郭为领导的部门也要闻风而动。朱立南比郭为大一岁，比杨元庆大两岁，深知那两个人一向是比着干的。
现在王晓岩到处宣称：“ERP的实施是关系到企业生死存亡、能否抢占战略制高点的关键一步。”这可不仅仅是为了更顺利地施展自己的权力，而是因为她有了自己的信念。她注意到“ERP的实施难度非常之大，在国际上的成功率不到20％”，不免惊讶。在一番精心的研究之后，她把“ERP计划”的失败案例归结为十大障碍，发给公司的所有高级经理。前三项是：对变革的抵抗；领导支持不足；不切实际的期待。
现在我们可以知道，一个企业内部的管理革命也会拥有大历史的逻辑。我们整个国家的变革历程中，又何尝没有这些障碍。
“ERP是有生命的，”王晓岩说，“它始终和企业业务紧密联系在一起，把它装在公司的电脑系统里面并不难，难的是你要理解它、驾驭它。”她把工作时间一分为二，一半时间继续做杨元庆的“大内总管”，另外一半时间去帮助朱立南推进ERP。她不得不延长工作时间，在以后的8个月里每天晚上11点钟才能下班。她重新安排项目组的人员，无论是提拔还是撤换全都雷厉风行。她逼着属下那些年轻的女孩子和自己一样加班熬夜，还让总裁室批给她300万元，专门奖励那些推进ERP有功的人员。每个员工桌子上都有个牌子，上面写着“ERP你准备好了吗？”这是为了鼓舞士气的，她过去看来也没有什么感觉，但现在是“总监”了，觉得那句话实在不过瘾。“让我们准备什么呀？”她说，“这要求太不鲜明。”看到属下在办公室的墙上贴个标语：“将ERP进行到底。”她又说：“这是造势，我要的是实质内容。”过去那些年她在杨元庆手下就是这么被训练出来的。杨喜欢“鞭打快牛”，对于那些特别能干的人就提出特别高的要求，现在王把这一切都用在执行“ERP计划”的队伍中。
这支队伍是从各个部门抽调人员临时组成的，随着“ERP计划”的推进，人员从40多人增加到90多人，到了1999年实施计划的最后阶段，已经有300多人日夜忙碌。王晓岩要求所有经理成为自己部门的“第一责任人”。她自己则坐镇总指挥的位置，威风凛凛地运筹帷幄。
第十章 巅峰时刻第87节：巅峰时刻
记住“谦虚使人进步，骄傲使人落后”这句至理名言，也要记住说这句话的哲人也犯了骄傲的错误，这说明做到谦虚是多么困难。
—柳传志
20世纪的最后一个午夜，杨元庆和郭为各自守在自己的办公室里，满脸紧张。自有品牌业务和代理业务的两位领军人物都还不满40岁，已经为公司工作了12年。像大多数员工一样，他们忠心耿耿，拼尽全力，并且为这家中国计算机行业中最好的公司而自豪。进入21世纪的那个瞬间，全世界一片沸腾。中华世纪坛的庆典五彩缤纷，光芒万丈，全世界25亿观众通过卫星电视看到了这个场面，北京的观众却在通过电视依次收看地球上24个时区的欢乐场面。人们不分国家，不分民族，不分信仰，都在为新世纪的到来欢欣鼓舞，真是殊途同归。可是杨元庆和郭为顾不上享受这一切，他们正在全神贯注地执行这个世纪的最后一项计划。在过去的10年里，他们让联想微机覆盖了中国20％的用户，让那个外方内圆的蔚蓝色商标遍布中国，可现在这却成了他们的最大问题。就像美国科罗拉多州彼得森空军基地里那些军事官员一样，他们也在担心“千年虫”爬来爬去，抓它不着，不得不派出数百个工程师守在用户的终端上，彻夜未眠。
第十章 巅峰时刻第88节：新世纪的评�