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在我们继续叙述下面的章节时，先要提醒大家，杨元庆之所以能够一炮打响，除了前述种种缘由，还因为他的背后有着广泛的社会情绪，因之占尽天时、地利、人和。
第八章 两线作战第77节：“渠道为王”
1997年4月“新财年”开始的时候，杨元庆有个著名的演讲，题目是“每一年，每一天，我们都在进步”。当他说这些话的时候，陈绍鹏正开着一辆老款“蓝鸟”轿车奔走在岭南的高速公路上。那个春天他差不多都是在路上度过的。
一定是因为在西部战场屡建奇功，将“农村包围城市”的市场构想变成了现实，所以陈绍鹏在1996年被杨元庆调到南方市场上来。那时候广东的微机市场是“康柏”天下，陈绍鹏年轻气盛，希望重现在西部攻城掠地的一幕，却不料一开始就遇到巨大的阻力。当地人经过港台商品的洗礼，全都笃信“洋品牌”，联想微机在全国很多地方被人熟知，但在这里，却很少有人知道。陈绍鹏左冲右突，8个月过去了，竟然没有一点进展。1996年11月7日，联想微机发起第四次“降价战”，把“奔腾133”也拉到“万元以下”，以后的几个星期，全国各路销售商都在高奏凯歌，在联想1996年的历史上留下“四战四捷”的佳话，惟有陈绍鹏的广东市场形势一片黑暗。
但就在这时出现了曙光。陈绍鹏和正道公司的总经理曹能业签下分销协议。曹的公司规模不小，最不同寻常的是，这个康柏的代理商对联想的“四战四捷”如数家珍，满心都是对联想微机的信任。“我们一定可以找到一大批代理商，”他对陈绍鹏说。陈绍鹏看到他“真的来劲了”，喜出望外。根据在西部市场的经验，陈知道这就是黑暗之中的第一缕曙光。于是两人坐在一辆车上，出了广州，向富庶的珠江三角洲地区进发，经过番禺、顺德、中山、珠海，又往西南方向转去，到达汕头和眉山。他们把大半个广东转了一遍，白天晚上都在赶路，三顿饭的时候谈生意。那时候广东到处都在修路，有些地方车陷在泥里，两人下来一起推。有一天走到一个叫“大铺”的地方，已是深夜。两人敲开一个小旅社的门，说是“华侨旅社”，名字挺好，可里面好像有一年都没人住过，湿乎乎的，又很脏。两人挤在一张床上，司机靠着沙发，就这么到了天亮。
“那时候真的特别辛苦，但是我们情绪特别高，”陈绍鹏后来说。因为成果赫赫。他们有了至少10家代理商，很多人原是代理康柏公司产品的，也让他们拉过来卖联想微机。人家表示不愿意放弃康柏，陈连忙说：“没关系，你们既做康柏又做联想，不是挺好吗？”可是所有代理商都发现，从自己手上出去的微机，“联想”渐渐多起来，康柏越来越少。结果10家之中有8家成了联想的代理。1997年全国电脑市场的增长速度也不低，差不多有100％，到处都是莺歌燕舞。不过，“慧聪商情网”还在其中发现了新动向。它发布的报告说，联想微机几年以来一直在北方地区保持优势，今年加强了华东、华南地区的市场开拓，上半年这两个地区联想电脑的销量分别是去年同期的2。8倍和2。3倍。后几个月依然势不可挡，总计全年，联想在广东市场上的销售数量增加了5。8倍。
“我们抢了很多康柏的市场，”陈绍鹏得意地说，“当然还有康柏的代理商和销售渠道。”从更大的范围来看，可以发现，1996年到1997年这两年间，广东以及东南沿海地区开始接受国产品牌电脑了。要改变一种消费观念的确是很困难的事，但是如果你能满怀信心，持之以恒，就能做到。联想后来在广东境内的代理商超过300家。“联想微机不再是一个躺在摇篮里要妈妈保护的婴儿，”一个记者这样评论，“它长大了。”
第八章 两线作战第78节：企业规划办公室
大约从1997年开始，所有人都看出杨元庆的两大贡献：
第一，他挽救了国产微机的颓势，反败为胜。如果没有杨元庆在1994年、1995年和1996年的努力，也许中国的个人计算机市场真的要被外国品牌垄断了。
第二，他在公司营销方面的大刀阔斧的改革，建立了高效率的分销体系，并将产品的方向直指家庭用户。
不过，杨元庆本人却认为自己最重要的贡献是在另一个地方。他说，由于自己的努力，“在联想老一辈领导人那里树立了任用年轻人的信心和信誉”。
然而处在高级管理岗位上的年轻人并非人人得志。在1996年年底和1997年年初的那几个星期，刘晓林就特别不开心。当初他被柳传志强行调离微机事业部，到公司企业规划办公室去做副主任。可是就在这一年里，微机事业部“四战四捷”，把微机的销量提高了101％，市场占有率也超过10％，在中国大陆市场上占有第一的位置，杨元庆的“三年目标”用一年就达到了。尽管当时对于“谁是第一”还有争论，至少有一家调查公司认定，康柏微机的销量仍在联想之上，也没有人会因此失望，公司上下皆大欢喜，可是刘晓林早就离开微机事业部，这一切都与他无关了。
最让人难以接受的是那一大批开进开出的崭新的轿车。杨元庆行使分配大权，给属下所有部门总经理颁发奖励，贡献大的可以得到 “帕萨特”，最次的也能有一辆“桑塔纳”。那时候我们国家还未进入“轿车时代”，大多数人都认为家庭轿车是个遥远的梦，所以这个“奖品”给人们带来的激动，就像当年的72套住房一样。
可惜没有刘晓林的份儿。他在很多年以后回想起来，还能清晰地记得当时的感受。“那一次是我受刺激最深的一次，绝对的受挫感。”他从小到大，无论做什么都是拔尖的，没有落过人后，也从来没有受过这种刺激。“早期打江山，我跟在元庆后面，是职位最高的人了，”他抱怨道，“最艰难的时候在一起干，等到有收获了，我却没有在！分轿车没有我，你说公平不公平？公平！你说刺激不刺激？刺激！看人家开着轿车扬长而过，特别难受，心里怎么也想不通。”
每个人在进身之阶上的种种情形，说来的确有些意思。有时候仅仅凭借天赋和努力就是不成，还需有运气。刘晓林后来一直说自己运气不好，这是其中一件事。他不是个小肚鸡肠的人，看到别人开着轿车就不能忍受，也是事出有因。他的专业本来是计算机技术，但是他在进入联想时坚决要求去做一个销售人员，因为他信奉公司里就是“销售为王，别的事情都是虚的”。后来他离开销售前沿，也不是因为他干得不好，事实上正是因为他表现得格外杰出，才被柳传志调到企划办。
企划办是公司的要害部门。柳传志当初成立这一机构，把他看好的年轻人弄进来，也是因为当初在京港两地顾此失彼，希望它能代替自己坐镇京城。事实上柳传志总是把企划办挂在嘴边，认为这是他“排兵布阵的一个妙处”。他需要杨元庆和郭为那样的人在前方冲锋陷阵，也需要刘晓林这样的人在后方帮助他运筹帷幄。
公司里面从来没有人说“企划办”的全名，公司的文件上也没有。记者们问得紧了，刘晓林就回答：“如果你一定要弄一个出来，肯定就叫企业规划办公室了。”用公司员工的话说，那都是“柳总身边的人”。用刘晓林的话说，“企划办实际是老板的脑子的延伸和手的延伸。”公司很多部门的总经理都要向企划办副主任刘晓林报告，看上去可真是大权在握，实际上他却每时每刻感受到自己的角色是一种矛盾：他不是“将”，因为他不做实事；他也不是“相”，因为他握有实权。他在这一年里非常忙碌，可是回过头来想，却好像没干什么，掰着手指头数一数，只不过是设计新的薪酬体系，审阅陈惠湘的书稿《联想为什么》，帮助总裁把“管理三要素”—定战略、建班子、带队伍—的内容丰富起来，还办了一期干部学习班，带领公司全体干部研讨什么叫“建班子”。
“第三期干部学习班”是刘晓林这一年里最得意的事情。“我们把柳老板‘管理三要素’的第一条拆开了，揉碎了，”他说，“让大家学习领会。”什么叫“建班子”？怎么建？刘晓林总结了6条，写了很厚的一大本，用A4纸打印装订，发给大家，还奠定了干部培训班的三部曲：主题发言—分组讨论—集中交流。
公司80个最重要的干部聚集在京城北郊雁栖饭店，三天不散。把柳传志的思想一一列出，大家分成小组对照检查，人人发言，人人激动。尤其是杨元庆和郭为这些要害部门的总经理，更要身先士卒，把自己的毛病说清楚。杨元庆在小组会上说到眼圈直发红，这还不够，还要选择一个代表到大会上去发言，否则别人不知道你这个小组说了什么。刘晓林还借用“文革”时的一个词来描述当时场面，“自己教育自己，真的是灵魂深处闹革命。”
这样的“学习班”每年都有，“建班子”讨论完了，就讨论“定战略”和“带队伍”。一定是这样的事情太多了，所以记者们都有一个印象：联想“能折腾”，柳传志“会整人”。有个记者拿这个问题追问刘晓林，刘回答：“柳老板说过一句话：办公司就是办人。一支队伍绝对比一个产品更重要，所以必须带出一支队伍来，这个公司才能长久。他还相信，要把年轻人带起来，就要摔打磨练。你要培养出符合联想模子的人来，还要按照联想的模式去摔打。从这个角度看，他确实下了很多功夫。”
治理公司有如治理国家，总是要有人奉献有人受委屈。刘晓林失去个人的运气却换来大局的平衡。有“企划办”坐镇京城贯彻自己的意志，柳传志终于可以放心地回到香港挽救危局。刘晓林忙着