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晃煌潞闷娴匚仕澳悴皇窃谕跆抢锔畈荽蚬ぢ穑课裁椿挂蛘獾缁埃俊蹦泻⑺担骸拔抑皇窍胫牢易龅糜卸嗪茫 泵扛粢欢问奔洌泻⒕突岽蚶嗨频牡缁案涔丝停蛩橇私馑龅糜卸嗪谩Ｕ钦庵植欢献非笞吭降木瘢顾苁蔷⌒木×Ψ裼诠丝停欢衔丝吞峁┰鲋捣瘢构丝吐舛瘸中撸囊滴褚虼硕旌旎鸹稹Ｋ健坝判闫笠怠保褪锹阌�99。9％成功的企业，它们像昙花一现，在市场上红火、风光了几年便“香消玉殒”了。那些始终追求卓越的企业则不同，它们从一开始就塑造了公司的卓越气质，把“没有最好，只有更好”作为公司的行动纲领，并使每个员工在执行中坚持不懈地贯彻落实，以致其市场竞争力不断提升，市场价值日益走高，企业的生命力愈益旺盛。 长久以来，GE公司一直是质量的代名词，但到90年代，GE的质量早已不再是世界级水准，日本公司和摩托罗拉公司已走在其前列，并超越了其一大步。杰克·韦尔奇清醒地认识到这一点，在一次会议上，他强调道：“通过技术改造，升级换代，我们的产品和服务越来越好，但我们不能仅限于此，我们的要求更好。好于竞争对手并不能使我们改变目前的竞争态势，只有世界级水平的公司才能在激烈的竞争中生存下来。我们必须把质量提升到一个全新的水平，希望我们的质量是如此与众不同，对客户如此有价值，对他们的成功如此重要，以至于我们的产品是他们唯一有价值的选择。”为了让公司保持无可替代的竞争优势，1996年1月，杰克·韦尔奇推出了6西格玛计划。实施6西格玛前，GE公司的标准生产流程是每百万次操作中有3。5万次误差，即3。5西格玛水平。公司的目标是到2000年成为一家符合6西格玛标准的企业，即操作误差每百万次不足4次，也就是说，必须把原有的误差率降低一万倍。为了让全体员工和管理者重视质量问题，杰克·韦尔奇煞费苦心地说：“你们应该疯狂地关注质量问题，对之倾注极大的热情。你们应该竭力落实6西格玛计划，这是你们日常工作的重心所在。对质量的追求不是为了GE公司，而是使你的客户更有竞争力，客户才是真正管理工厂的人！在下个世纪，我们不会接纳或保留任何不具备质量意识的人。外界认为我们在这个问题上似乎有点精神失常，这是个公正的评价，我们的确如此。”正是这种孜孜不倦、永不停息的努力，以及不断追求卓越，锐意进取的精神，使GE公司成为全球最受瞩目和尊敬，市场价值节节走高的公司。诚然，向标杆学习，保持卓越气质，每个员工都像卓越企业一样思考和行动，这样的企业必定会成为人人推崇的卓越企业。
在竞争中快速成长
〔美〕帕夏
海军陆战队的所有政策都是为了一个目的：随时备战，为获胜做好一切准备。海军陆战队的所有士官和军官，不论在工作上有多胜任，表现有多优秀，立过多少战功，都无一例外必须通过每半年一次的体能测验，未能通过测验者，将经历严格的重新考评，如果仍未过关，其资历发展很可能画上一个句号。 因此，无论是刚入伍的新兵，还是久经沙场、功勋卓著的军官，都不敢停顿懈怠，放松对自己的要求，或躺在功劳簿上，过舒心安稳日子，其实在这里根本没有安逸日子。每个人都必须打起十二分精神，时刻保持一级战备状态，并以新人的姿态来训练、打磨和约束自己。正是这种高度的生活压力，才创造出海军陆战队传奇般的经历。每次挪威渔民出海捕捞沙丁鱼，抵港后发现，许多沙丁鱼早已死了。由于死鱼卖不出好价钱，渔民们千方百计想让鱼活蹦乱跳地返港，但种种努力均告失败。只有一艘船总能带着活鱼回来，这是什么缘故呢？原来，这艘船上的渔民捕了沙丁鱼后，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼。 鲶鱼进入鱼槽，总是四处游动，到处挑起摩擦，沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然会紧张起来，加速游动，以“抗击”鲶鱼。如此一来，沙丁鱼在拼命游动中保持了旺盛的生命力。这就是企业推崇的“鲶鱼效应”。其实，一个企业也如此，如果员工长期处于平稳无波澜的环境中，就会失去生命活力和前进的动力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力、有竞争、有生存威胁，员工才会有紧迫感和进取心，才会像与鲶鱼争锋的沙丁鱼那样鲜活起来。 毫无疑问，竞争是企业生存的最大武器，是企业发展的动力与源泉，是促进员工拼搏向上的绝对因素。如果企业没有竞争与淘汰机制，一味使用齐头并进的管理方式，小仁小义的结果只会姑息怠惰，使员工养尊处优、张狂自大，耽误企业的“进化”，使企业在竞争环境中悲壮出局。英特尔公司意识到已有的辉煌都是暂时的，稍有懈怠和停顿，企业就会一溃千里，被其他对手乘虚而入，吞食殆尽。 必须持续保持企业的竞争激情，鼓励内外竞争，并让每个员工感受并加入到竞争的行列中，才能确保企业的竞争地位不被他人颠覆。海军陆战队“不晋，则退”的军旅文化，在英特尔公司表现的淋漓尽致。公司每年进行一次员工评估，凡是做同样工作、同等级别的员工，无论身在何处，都参照同样的评估标准，放在一个组里，一起进行评估。从中找出工作表现最好、绩效水平最高的员工，进入人才“快车道”，给他们提供在其职业道路上所需的更多培训，让他们快速成长起来。英特尔人才评估标准遵循六个价值观：（1）以结果为导向；（2）具有冒险精神；（3）良好的工作环境；（4）质量；（5）以客户为导向；（6）纪律。评估结果则分为三类：一类，超优；二类，优秀；三类，需要提高。同时，公司还有一个员工速度的评定。公司要求每个员工每年都有进步，每年都有提高，每年都对企业有所贡献，并对表现尚佳的员工给予积极的表彰和奖励，旨在营造人人奋发向上，不断追求卓越的创新氛围，激发每个员工的旺盛斗志和工作热情，以消除大企业中官僚、自满和怠惰的坏毛病。海尔公司总裁张瑞敏也清醒地认识到：如果员工进入公司后，一帆风顺，容易产生麻痹松懈、骄傲自满的情绪，认为天下太平了，什么事都很简单，不在话下。当这种情绪汇聚起来，形成一种风气，一旦遇上风浪，那是极其危险的。 由此，他制定了海尔的生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰，以打破现有平衡和安逸，使每个员工保持清醒头脑，增强危机感，逃出“周期率”厄运，确保海尔大船高速、安全的远航。海尔公司打破了“没有功劳也有苦劳”之说，推行“人人是人才，赛马不相马”的人才竞争机制，并在赛马中，严格遵循“优胜劣汰”的铁律。即将员工分为三类：试用员工——合格员工——优秀员工，通过科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态竞争中提升、降级、取胜、淘汰。 在这里，没有身份贵贱、年龄大小、资历长短，只有技能、活力、创新精神和奉献精神，充分体现了“能者上，庸者下，平者让”的用人哲学，使每个员工在实现集体大目标的过程中，都能找到一个发挥自我才能的位置。所有岗位都可参赛，岗位是擂台，人人可升迁。竞赛中，胜出者，试用工可转化为合格员工乃至优秀员工；未胜出者，优秀员工会降级为合格员工或试用员工。如此一来，人人都有危机感和紧迫感，任何人都不能满足于已有的成绩，更不能自我松懈，都必须有进取心，不断刷新自己的纪录，从一个起点向另一个更高的起点快速进发。因为不进取，就要被他人替代或淘汰出局；不获胜，就不能上升到一个新的、更高的岗位。海尔的人才竞争机制与其倡导的“创业心态”相匹配，海尔的理念是“只有创业，没有守业”，即把自己永远当新人，永远当作刚入行的新手，以创业的心态和激情，去拼搏向上、努力奋进。事实上，无论是可口可乐，还是迪斯尼，或是以速度创新的英特尔公司，以行业标准确立软件霸主地位的微软公司，还是永远保持活力，以做小企业的心态来做大企业的GE公司……这些大大超越行业发展，市场价值大幅增长的企业，都有一个极明显的特质：就是永远将自己看成是一个刚进入市场的新手，总在问自己：“如果我们推倒重来会怎样？如果我们重新开始该怎么做？我们还能做得更好吗？”它们不以竞争对手为基准，而以自己为对手，不断创新，不断给自己设定更高目标，战胜和超越自我，有永不停息的价值创新力！它们不安于现状，勇于打破常规和昨天的思维定势。正是这些不同于其他竞争对手的价值思考方式，使他们站在竞争圈子之外，快速飞奔，并创造出企业持续的辉煌。
把自己永远当新人
〔美〕帕夏
把自己永远当新人，是成功者必备的素质，是追求进步、追求发展、追求卓越的动力，是企业保持市场竞争力和可持续发展的先决条件。“把自己永远当新人”具有以下四大特征：（1）有强烈的好奇心，对一切新生事物都有浓厚的兴趣，不拒绝任何新思维、新方法、新知识和新变化，并以科学专业的精神去认真对待新事物，这是所有发明、创新不可或缺的品质。霍华德·休斯总是把自己当成一个刚入行的新手，对任何事都充满了强烈的好奇心，并集中注意力，全身心地投入于每一项工作。休斯独自制作电影，从剧本写作到导演影片，再到设计和剪辑，他不停地变换角色和头衔。他对工作的热爱几近疯狂，经常连着工作24个小时，甚至36个小时，他就像一个不知疲倦的铁人，在半夜可以像早晨9点或下午2点那样拼命工作。休斯与其他成功人士一样，对工作浓厚的兴趣和爱好，推动�