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1．拉入：你提供的产品或产品线正在第一次经历重大竞争。
2．滑入：你正处在某个行业中，该行业的产品或服务不再新颖，同时竞争变得更加激烈。
3．潜入：你是一个创业公司或新成立的业务单位，正在进入一个竞争激烈的市场环境。
4．被推入：你的产品或产品线正在由市场支配性产品变为高度竞争性产品。
5．强行杀回：你正在试图通过改变产品（产品群）特性、调整分销方法或分销渠道，或者同时采用两种方法，从商品同质化的战地型市场中撤退。
图7—1是在市场方格图中5种变量的变化：图7—1进入丛林型市场
让我们更细致地研究一下这5种情形以及你和你的公司如何才能更好地适应它们。
你提供的产品或产品线正在第一次经历重大竞争。经过一段时间之后，先锋型企业引入的新产品几乎毫无例外地会遇到竞争压力。在这时，你需要进行一次抉择：学会在丛林型市场中获得成功（以及进行必要的企业变革）；出售或放弃这个产品业务并且重新把你的注意力集中在其他的、更新的产品上，或者重新设计产品以使它再一次成为实质性的新产品。
关键问题
如果你的企业决定，在前沿型市场推出新产品的同时，继续经营原有产品和在丛林型市场中进行竞争，那么企业最急迫的要点就是：在两种市场业务类型不同、对企业的要求也不同的情况下，如何同时在这两个市场上生存。
你将不得不把公司分割为两个独立的实体，以便它能保持或增加在丛林型市场中的市场份额，同时也不会丧失创新所必需的开放式、创业型企业氛围，这是在前沿型市场获得成功绝对必需的东西。这两个业务单位的运作相当不同：先锋型企业将继续强调个人导向和研发职能驱动或营销职能驱动；而猎人型企业则是以客户为导向、市场驱动和高度协作。
企业高级管理层将需要平衡以下两者之间的关系：创新需要的资源分配与成本及客户需求的压力。在公司最高层，你的经理们将会开始感到难于处理以下两者之间的关系：增加或保持客户群体与开发新产品。不存在摆脱困境的魔杖，你的经理们将不得不做出他们认为最有利于公司的平衡选择。
常见困难
失去创新优势
客户对质量和服务的需求是经常存在的。这对重点鼓励创新的创业式企业架构带来了巨大的压力。你的时间和资源将越来越多地用于在市场、生产和销售之间培养相互信任和增强凝聚力，从而更恰当和更高效地服务于市场。
这就常常意味着将分配给实验室更少的时间和资源。随着丛林型市场的竞争激烈性替代了前沿型市场的创新兴奋点，管理层对技术问题的控制，不能再采用以前那种已经为大家接受和适应的方式了。旧式系统确实太笨重了，以至于它不能快速有效地对客户需求做出反应。
现在的网络创业公司将很快进入这一市场环境，因为市场中已经充斥了数以千计试图通过电子商务发笔财的小公司。
追踪竞争
尽管竞争是逐渐出现的，但是它有不断加速的强化趋势。两个月前还是微不足道的竞争对手，可能突然从你的市场份额中夺走一大块。或者某种突然出现的新技术可能导致出乎意料的竞争。大部分先锋型企业不喜欢把它们的时间花在调查和研究市场竞争上（一般它们忙于让潜在客户相信它们的产品和服务是最优越的）。但就此而言，观察和追赶竞争对手将是绝对必要的。
获得市场领导者地位
技术人员常常不是以市场或客户为导向的。然而，他们经常认为自己是这样的，并且觉得他们比任何其他人都更理解市场。但是，实际上他们并不理解市场，他们所知道的只是他们的客户对他们的产品反应如何。
在先锋型企业中，这些技术群体的管理权威常常超过了产品销售部门。然而，现在，这些人很容易成为变革的主要障碍。在过去，他们对市场挑战的回答是开发新产品，而不是在营销方面或企业内部引入变化。
营造市场文化
参与丛林型市场竞争的企业需要不同以往的参与方式和非同以往的企业文化。至关重要的是要运用多个团队，并且这些团队的人员应经过很好的训练和能够融洽地合作（不幸的是，企业通常没有在这方面进行投资）。你将需要对营销人员队伍和销售人员队伍注入新鲜血液：这些人员应该特别擅长于在十分强调客户导向的环境中工作。
解决方案
立刻开始，组织决策必须既要支持猎人型业务单位，又要支持先锋型业务单位，而这两种业务单位应当被分别运营。除非能以开放和自觉的态度对待这两种企业文化和组织结构，否则二者都会受到损害。
但是，单独运作需要耗费资金和管理层的时间。这是一个投资问题，并且应当作为战略问题一个整体将其看做来对待。
对企业来说，通常会分离出正在进入丛林型市场的那些产品的业务单位的一部分或所有职能。典型情况是，制造部门或管理部门会搬到一个新地点。在某些情况下，有必要创建一个拥有自身文化和管理结构的全新组织。
一个猎人型企业的领导人需要对市场、竞争、客户需要和财务问题高度敏感。这些人员通常来自营销领域。然而，在先锋型企业的营销部门中很难找到这类人，因为在大部分时间里，这一部门不会接触到上面所述的那些信息。因此，具备这些必备技巧的人员可能需要从企业外部招募。不幸的是，即使他们对你的成功来说必不可缺，但是一旦他们被雇用了，组织内其他人员通常并不看重他们。
企业最高领导人应当给予这些人以信心和信任，也要给他们指引公司新的战略方向。
对新的猎人型企业来说，本质上它们需要有很强的竞争能力。它们必须要能在营销部门和所有其他部门之间建立一种强大的联系，来支持全面的产品质量和尽可能低的生产成本及运营成本（这根本不是大部分先锋型市场营销人员的工作方式。他们趋向于眼光向外，寻找新客户和扩大客户基础）。
调整问题
实现分离
分离出企业的一部分几乎肯定是不容易的。负责管理这个产品的人员可能需要进行岗位调整和更换。通常这会导致内部摩擦、争斗、辞职和一定规模的士气低落。
你在进行这种分离时，需要在头脑中时时记着要与企业的未来发展相结合。这种变化需要由营销人员来引导，但是也要得到技术人员的强大支持。有必要举行一个仪式，使技术人员放弃对产品的管理，但是绝不能放弃对产品的支持。
迅速行动
在企业感到有必要采取这种行动时，如果不是已经很晚的话，通常此时也没有时间准备了。因此，加速决策和快速推进企业设计过程十分重要。
提供来自高层的战略支持
这种推进必须是公司战略的一部分，这样，公司内部利益相关者就不会认为这是对市场危险的下意识反应。
所有的变革并且，更重要的是，变革的战略动因需要提前与大家进行明白无误的开放式沟通。在变革的每一个环节，坦率的、毫不含糊的沟通（以及也许是有意的反复沟通）都需要有所体现，以便人们能够接受变革和帮助实现变革。
另外，非常可能的是，你的企业将会随着市场的变化而变化，最终大多数产品或全部产品都在不经意间进入了丛林型市场。这些就是惠普公司在20世纪90年代初期所经历的事情。在企业中，这种可能性也需要与企业中的每个人进行明晰的沟通，以便如果真的发生了这种情况，企业人员至少有所准备。
情形2
你是行业中的一份子，而该行业不再主要以新产品为导向了。
公司整个的产品线正在失去它在市场中所把持的技术专利优势，并且正在经历着来自各条战线的全面竞争。现在，你必须在一个变动十分剧烈的市场中保持或者扩大市场份额，这个市场很可能正处于逐步降价的过程中。
你的产品不再被认为是创新性产品。你现在必须要在质量和价格两方面进行竞争。保持连续的改良只能使你在游戏中不会出局，但不会赢得胜利。
关键问题
这里没有回头路。你所在的整个行业正在向丛林型市场挺进，要么你的公司重新设计自身以便在新环境中正常运营，要么放弃这一业务。你和你的企业绝对无法阻止产品向商品同质化方向发展的大趋势，因为这正是全行业的变动方向。如果你想保留你的先锋型企业文化，那么你就需要将注意力集中在非常新的产品上，并且廉价出让或者放弃老的产品线。
如果你决定自己的企业要以猎人型企业的身份参与竞争，你就需要确认：你能否开拓一大块利基市场，从而获得支持连续性产品细分所需要的利润。
苹果公司在这个问题上争论了近10年。最终，在史蒂文？乔布斯（Steven Jobs）重新出山之后，公司发现了一个足够大的利基市场来支持创新，并且能避免其产品变成同质化商品（至少在短时间内如此）。通过聚焦于风格和设计，同时兼顾功能，在这一利基市场中，苹果公司新的麦金托什机（Macintosh）成为了最畅销的个人电脑产品。常见困难
改变心智模式
适合于前沿型企业生存的管理工具和发展战略仍是企业心智模式的一部分，但是，它们和在丛林型市场中所需要的并不是必然一致的。然而，这种心智模式并不容易改变，特别是在（这正是常见情况）管理层完全被新市场业务运营的复杂性所吓倒时。
变为以客户为中心
先锋型企业常常是垂直架构，以便技术部门能够拥有充分自由及引领企业的权力。�