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《华为基本法》将华为在市场上的战略战术原则，做了精炼的总结。在第二十二条“经营模式”项下这样写道：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”这是一段弥漫着“杀气”的文字。读着它，很容易使人把任正非想像成为一位运筹帷幄、决胜千里的将军。但是，创业初期的华为在市场战略上并不领先于竞争对手。很多研究者都把从农话市场切入，“农村包围城市”，看作华为市场战略上的成功。其实，许多国内厂商走的都是这条路，这并非华为的独创。而且其它厂商因为比华为先研制出同类交换机，因此也先于华为进入农村市场。
当时，农村包围城市是一条必由之路。为什么这么说呢？原因有二：一、跨国公司之间在城市市场展开的竞争，牵扯了精力，使他们无暇顾及农村市场；二、跨国公司“高投入、高回报”的经营模式，不适应农村市场对低成本、低价格的需求。当然，在农村市场上表现最为出色，占据份额最大的却是华为。原因在于华为的市场攻伐战术是独一无二的，是凶猛无比的。现将其归纳如下：
100∶1的“人海战术”
大规模、席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”（这里所说的“人海”，并非单指人力，还包括物力、财力），思想基础依然是“压强原则”。不过，华为的“人海战术”常常强大得让对手头晕：在整体实力不如对手或与对手相当的情况下，通过物力、人力、财力等资源的配置，与对手形成100∶1甚至X00∶1的实力对比，实施重点突破。在进军农话市场时，跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，在县区，国内的厂商一般也只派一个人，但是同一个县里却有七八个华为人。
北京订货会，10个华为人服务一位领导
1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。各个省市电信系统主要官员、行业负责人都到会了。第二年装机计划的市场份额能签订多少，就看这次订货会了。华为为迎接这次大会，整整准备了一年时间。开会的时候，一下子从各个办事处和公司总部抽调了400多人，各地办事处主任、项目经理、高层主管等等都到会了，确保会议期间各个省市的主要领导、电信局局长都有专人全天候跟进，坚决保证从每个省、市必须拿到第二年的订单。当时与会的各省市领导总共才40多人，华为参加会议的人员与与会领导之比为10∶1。当时，上海贝尔、青岛朗讯也都参加了展会，他们都没有像华为那样兴师动众，人员配备上也没有那么充分的准备。基于在国内经营多年积累下来的关系，以及国际知名品牌，他们有充足的信心与各个省市搞好关系，并拿到想要的那部分订单，按照以往经验，这是轻而易举的事情。当时的华为在国内群众基础差，品牌准备不如这些国外巨头响亮，只能采取虽然很原始却十分有效的人海战术。这次华为没有失望，最终抢到了一大叠订单。
（11）不计成本？？不敢花钱的干部不是好干部
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
“把客户震撼，把合同给我”
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》（华为的冬天之二）一文中讲了一个故事：“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。”
价格进攻？？击杀对手
和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。
在什么情况下打价格战？华为的原则是：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。有人总结，华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。在自己已经占领的市场中，采取“守势”：以守为攻，把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进。策略主要是：主动发现并弥补市场缝隙；主动否定自己以提高用户满意度，阻止新竞争者进入；利用产品组合优势封杀对手的进攻机会；主动让利降价，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘，华为立刻变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。
设置“价格陷阱”
“价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例：
1997年，华为在煤炭系统拥有90％以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。
华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了
300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，
并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。
（12）态度决定关系：第一时间到达现场
这是华为许多看似愚不可及的做法之一。要求维修人员第一时间到达现场，会让客户感到被重视，这一点在创业初期非常重要，那时的华为实力弱，名气小，市场人员接触的都是电信局的下层工作人员，按任正非的说法，下层邮电员工的态度，也是“一票”，一票一票加起来，就有影响力了。因此，取得他们的信任非常重要。第一时间到达现场，首先是一种态度，可以从感情上得分。1997年3月末，华为开发的新产品第一次在北方某地开局，当地办事处求援，华为研究开发部的石殿甫等四名开发者立即乘飞机赶去。四人到了那里，刚进办事处，就被告知，一台设备出了点小故障，用户很着急，办事处的技术员已经去了别处。办事处主任希望他们能够先去现场把设备恢复了再说。但是，那台出问题的设备是旧产品，四名技术人员还不太熟悉，办事处的秘书找来了说明书，又拨通了用户的电话，经过一番详细询问，终于大致知道了故障所在。几个人决定立即赶赴现场。时间紧急，几个人在办事处旁一个小饭馆匆匆吃了份快餐，石殿甫和另一名技术员就乘坐办事处的车子出发了。天色逐渐暗下来了。两人在车里商量着维修方案。由于目的地是在一个偏僻的县里，司机只能看着地图走。晚上九点多钟，北方人都已经钻进了被窝，冷冷清清的道路上只有这一辆车子行驶。在一段崎岖的小路上，司机迷路了。又凭着知觉走了好长时间才发现了有几处稀疏人家的村子。三个人轮番敲门，希望能找个人问路。但百姓以为有人打劫，纷纷拉灭了灯。好不容易找到了一位老人，才问清楚了道路。凌晨一点多钟，终于赶到了县里。但是，早已等候在那里的当地华为人员却告诉他们故障设备在一个小镇上，距离这里还有60多公里。大家顾不上休息，连夜赶路。车子在乌黑的夜幕中急驶。出县城不久，就下起了鹅毛大雪。凌晨两点多种，终于赶到了现场。这是一个没有几户人家的小镇。睡眼惺忪的邮电所所长把几个人带到了设备室。大家经过仔细检查，找出了问题所在，赶紧把带去的备件换上，设备终于恢复了正常。三人连夜返回，没想到，车子却在途中爆胎了，赶到县城已经是凌晨五点多钟。躺在一间小旅馆的床上，几个人睡意全无。晚上长途跋涉去维修机器，是各地办事处最经常的工作。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不