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生 存-第37章

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      这就是1997年的秦池,它可能是全中国最不幸的企业。在它君临巅峰的时候,身边站满了弹 铗高歌起舞的人们;而当暴风雨来临的时候,甚至找不到一个可以依偎哭泣的肩膀。如果 说经济生态圈是一个很冷酷的天地,那么,这就是一个最极端的个例了。    
      当年度,秦池完成的销售额不是预期的15亿元,而是65亿元,再一年,更下滑到3亿元, 从此一蹶不振,最终在传媒的流弹中倒下了。    
      实际上,业内人士都明白,勾兑也是酒类生产的一种方法,而这种方法并不违反国内法律, 也并不损害消费者的利益。而且,国内尚有几家酒类知名企业的知名品牌白酒,也是勾兑的 。    
      据不确切的消息称,在《经济参考报》发稿之前,记者曾传真这组报道给秦池审读,秦池也 意识到这篇报道可能会给自己带来极大的负面影响,也意识到了危机的存在。但是秦池没有 有效地进行分析研究,没有针对这篇报道中所涉及的方面认真进行研究分析,不知道问题的 关键出在哪,没有找到一个正确的方法来处理危机。而是派人赴京公关,表示愿意出数百万 元收购这组报道,希望报社手下留情。在此举未果之后,秦池便显得不知所措了。在传媒一 轮又一轮的反复报道中,秦池被击打得天旋地转,连一丝无辜的声音都没有来得及发出。    
      如果秦池通过研究分析,他们可以向全国消费者公开这样的事实:——关于“川酒入鲁”,尽管在普通读者看来是一个新闻,然而在白酒业内却早已是公开的 秘密了,山东的葡萄酒、啤酒和酒精全国第一,但白酒却从来不敌四川。因此,数十年以来 山东白酒企业便有从四川收购散酒的传统,秦池不是第一家,也绝对不是最大的一家,更不 是最后一家。    
      ——关于“白酒勾兑”,也是行业的一个变革。与普通消费者的一般理解恰恰相反,以食 用酒精为基础“勾兑”白酒,比传统的固态发酵工艺更为先进,绝不会影响白酒的质量。    
      ——至于秦池的生产能力问题,则更是一个经济学话题了。一家企业通过大量的广告和 有力推销,造成预期的销售空间,然后根据预期销售量来设定生产能力,这样的设定 可以是扩大本企业的生产能力,当然也可以通过OEM定牌生产、半成品外加工等不同的方 式。应该说,这甚至是一种先进的产销模式,不但不应该遭到非议,反而应该成为仿效传播 的典范。    
      可是,秦池没能够好好地把这些意思说出来。    
      秦池的企业家和秦池企业的组织,在一片慌乱中倒下去了。事后,秦池酒厂厂长说,是媒体 害了他。    
      这使我们想到了自刎乌江的西楚霸王项羽:两千年后,一句多么相像的话呀。    
      秦池实际上患了“失败综合症”,而正是“失败综合症”,极快地腐蚀了企业组织的健康。 当然,这只是一个典型案例。    
      “失败综合症”更多的是表现在企业正常运营中,表现在一个所谓“健康”的企业肌体内部 。这是企业管理文化上来自内部的一大疾患。    
      在企业运营中,“失败综合症”通常是在不知不觉中开始的,到企业领导与下属双方突然认 识到相互关系已经变了味的时候,就已经患上了这种综合症。    
      避免“失败综合症”,是要在企业组织内部要有一整套应变的体制和应变的机制,让一切都 在预料 之中。    
    


第八章 日新又新引言 

    我们似乎已经习惯了在革命中生存,习惯了轰轰烈烈的生活,这也是整个20世纪给中国最大 的社会心理“遗产”。    
      但是,“治大国如烹小鲜”,社会是经不住折腾的。对中国这个社会来说,我们已经经过那 么多的战争、冲突、动乱,我们需要一个稳定发展的阶段,需要用一种平和的心态去追求财 富。“告别革命”成 为我们这个时代的共识。    
      在西方后现代主义学者中,常常说到这样一个故事:上帝命令Argon auts(创造词)乘一条 叫Argo的船去完成一个长途旅行。在行驶途中,Argon auts慢慢置换了船内的每一个部件 。所以当船到达目的地的时候已变成了一条新船,但Argon auts丝毫没有改变它原来的名字 和外形。这种置换(改进)并不依靠所谓的天才、决心和革命。但结果是Argo在没有损坏它原 来身份的情况下得到了新生。    
      企业何尝不是如此呢?企业的变革需要这种积少成多的方法。这种变革与创新最不易遭受阻 力,还可化解企业 潜在的危机。企业管理的目的就是避免和减少企业运作中的大起大落,这恐怕也是 管理的真谛。年逾百岁的老人提倡要节制、小心和适度。执著、忍耐 和“财务上的保守”是企业长寿的基本经验。    
      万通董事长冯仑曾说:“管理公司要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生,看看池子里的 水是否干净,碗碟有没有洗好,桌子有没有擦干净。只有这样的心态,你才能管好公司。如 果你每天都要激励人心,就会影响公司的稳定发展。就如同在平衡木上翻跟头,80%的时间 需要找到平衡,20%是翻跟头。一个运动员如果老在翻跟头,一定会摔下来。”他又说:“ 我 们 以前不会办企业,我们只熟悉政治运动,所以,我们开会讲的全是政治口号。口号可以产生 激励,口号可以产生创业期特别需要的冲动,但口号不是一个可以正常经营和建设的东西, 而正常的经营和建设恰恰是企业最需要的。”    
      在我们这个国家,一百余年的革命和动乱,使得许多人在灵魂深处崇尚革命而 摈弃改良。这就造成这样一种社会现象:我们崇尚突变,而不屑微小的变化;我们梦想赚 大钱 ,而不愿日积月累;我们愿意做大企业,但忽视了大企业是从小企业做起来的这个常识;我 们整日探讨赚钱之道,却没有发现身边的商机;我们非常快地接受了“创新”,但忽视了 创新需要的积淀。这就是一百余年来动荡的中国社会留给我们的巨大的社会心理“遗产” 。    
      1950年,一位沉寂多年、几被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克 阿 瑟将军举荐给了日本企业界,向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重 视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”三十年,戴明博士终于修成正果:被日本松 下 、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明,1960年日本天皇授予戴明“神圣财富” 勋章。之后,日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国戏剧般崛起,成为举 世瞩目的经济强国,“日本制造”震惊世界。    
      美国企业竞争力受到来自日本的严重挑战,企业竞争力处于危机之中。美国人举国上下自问 :“为什么日本人行而我们不行?”为解开答案,美国人找到了戴明。    
      1980年,戴明博士已经80高龄。美国人问戴明,你究竟交给日本人什么“秘诀”,使日本的 制造业这么快崛起?    
      戴明说:“也没有什么,我告诉日本人,每天进步1%。”    
    


第八章 日新又新每日进步1% (1)

     《礼记?大学》中有段话:“苟日新,日日新,又日新。”老子在《道德 经》中说:“合抱之木,生于毫末,九层之台,起于累土,千里之行,始于足下。” 中国开国领袖毛泽东说:“好好学习,天天向上。”如果实践起来,“天天 向上”是个非常难以达到的境界。    
      由于中国经济连续二十年的高速发展,中国如同上世纪初的美国,市场上有了许多机会,一 夜 暴富,一个创意(点子、一单买卖)致富的例子比比皆是。可能是这个因素,在我们    
      所熟悉 的故事中,大家更多关注、耳熟能详的是那些财富神话。所以,在中国企业中,在中国各级 官员的口中,创新成为使用频率最高、最时髦的词句。但在我们选择研究的企业案例中,仔 细分析研究,财富的积累更多是一点一滴完成的,而几乎没有一家是靠所谓一个点子“一夜 暴富”的。    
      钱宁先生是中国资深外交家钱其琛之子,上世纪90年代初留学美国,后来写了本书:《留学 美国》。他在书中结合亲身体验对20世纪八九十年代留学美国的大陆和台湾留学生进 行了对比评价,很有意思。他在书中说道:“相比之下,台湾的学生更实际一些,他们留在 美 国能开一家小店就很知足了;而大陆去的同学对此却是不屑一顾,大家差不多都是怀着‘解 放全人类’的远大理想。”    
      我想,这就是为什么在中国这个有着世界上最大食品需求市场上,十年时间做成中国最大 食品企业的是台湾商人,而不是我们大陆商人的原因之一吧!1991年底,我第一次接触康师傅碗面。当时感到很新奇:自带方便碗的速食面居然有这样 浓烈的味道。而且更让我没有想到的是,这个小小的“一碗面”,居然做成了一个大市场。 台湾商人魏应怀 用一碗面做成一个行业,打造了一个产业帝国。    
      1988年,已经做了40年榨油生意的台湾彰化魏家四兄弟,发现在台湾整个市场已经被各个家 族企业细分完了。如,食品有味全、光泉,化工有王永庆,航运有长荣的张荣发,等等。对 其 他后来人来讲,机会已经不多,而且门槛非常高。这一年,台湾放开大陆探亲禁令,在魏家 老 大魏应州的动议下,老四魏应怀揣着全家拼凑上的200万美金到大陆寻求机会。但由于不了 解大陆市场,到1991年,所有投资差不多亏损殆尽。1991年底,在一次从上海到北京的 夜行列车上,魏老四掏出自带的快食面充饥——机会悄然
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