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这同样也是企业成功或失败之道。许多成功的企业，潜在着的最大问题是因为过去的辉 煌业绩而沉溺于现状，不思进取，停滞不前。国际商用机器公司（IBM）与数字电脑公司就曾 经出现过 这种状况，这是两家曾经显赫一时的公司，一度就因为过于安于现状而忽略外在环境的变化 ，以致出现经营危机。
企业发展是靠技术的不断进步、产品的不断出新、管理的不断变革来完成的。现代企业一百 年的发展历史，哪一个企业和企业家在每次享受成功的喜悦之前，没有品尝过失败的苦涩？ 失败多于成功，这是科学发现、发明、发展的规律。就像跳高运动员需要经过千百次的失败 ，才可能越过一个新的高度一样，科学家们也需要经历无数失败的痛苦，才能摘取成功的花 环。
宽容失败，是对科学规律的深刻认识，是为科学发现、发明提供一个应有的宽松环境，是遵 循科学技术发展的规律，鼓励更多的人去探索、去创造的前提条件。拥抱风险，宽容失败， 是中国步入新世界经济的重要一课。
前几年，在教育中国足球迷时，有一个观点：我们要做一个赢得起也输得起的民族。能否 宽 容并理解失败是对一个国家和民族对创新风险承受能力的考验。同样，在一个企业中有无一 种宽容并理解失败的文化氛围是一个企业能否具有持续发展动力的源泉。
我感到，我们更应该做一个赢得起也输得起的民族，只有具备这种心态，我们才能在更高层 次上参与世界经济的竞争。
海尔的张瑞敏说自己从没有大的失望，但是，也是他自己亲口告诉媒体：“我们曾花数千万 投资制药，结果，没有成功。”
一个成功的企业是不应该讳言失败的。 由于企业宣传和公关的原因，我们经常看到一些跨国公司轻轻松松地成功，一帆风顺，也偶 尔会目睹某个巨厦回天无力的坍塌。事物的发展都是从苗头成趋势，最终变为不可逆转的事 实的，没有人可以随随便便成功。相比之下，动荡的国际政治、经济环境使企业的周遭危机 四 伏，一不留神就会走上下行的坡道。但如何采取有效的措施扭转这个趋势而不是掩盖它呢？ 这就需要一套完整的策略，目的不仅仅是解一时之围，更要找出公司的病症并彻底消除隐患 ，让公司增强持久赢利的能力。
2003年初，我与雀巢中国总部商务经理孙莉女士交谈，她对我讲了雀巢公司近一百三十年的 历史 中遇到的几次挫折。她说，正是这些失败和挫折，使雀巢公司更加强大了。雀巢公司的第一 次危机 始于第一次世界大战，虽然战争并未影响对雀巢产品的需求，但它带来的运输困难使进出口 受阻。战争中，牛奶成了紧俏商品，雀巢不愿放弃这个大好时机，于是在美国和澳大利亚等 地买了一批工厂，以提供原料和初级产品，为此公司开始大笔借债。但战争结束时，政府不 再大量采购罐装牛奶，社会需求取向也发生了变化，雀巢不得不随之改变产品策略，以迎合 战后繁荣所带来的商机。1920年，雀巢在巴西投资建厂，以开发有价值的发展中国家市场。 至此，雀巢已拥有了很多个工厂和三百多个分销处、代理处，但它的债务总额也达到了8500 万瑞士法郎。如果当时经济形势稳定，这场负债经营的博弈也许可以安全获利。但这时，令 雀巢始料不及的事情发生了：1921年1月，世界性的经济危机使宏观环境变得十分恶劣，汇 率波动，原料价格飞涨，加之股市中流传出将不分红的谣言，使上年1月价 格为1020瑞 士法郎的雀巢股票跌到当年1月的550瑞士法郎，过速膨胀带来的财务危害显现出来，公司损 失惨重。这次危机给雀巢一路高歌的拓展敲响了警钟，一边是生产能力闲置造成损失，一边 是生产得越多赔得就越厉害，不能发挥生产能力。怎样才能让公司科学决策，尽可能从中平 衡？为了挽救危局，雀巢做了两件事。
第一，果断关闭了一部分工厂。第二，变革组织方式，放弃了过去董事会成员大多有父子 或联姻关系的传统，开始选拔有商业和管理经验的人才——公司的管理大权被交到了瑞士 金融奇才达普勒的手上。达普勒上任时，雀巢公司的银行贷款已达293亿瑞士法郎，而股 票总值到1922年底却由原来的16亿跌去了整整一半。其中最大的损失是美国市场。面对这 种局面，达普勒的 对策很简单：各国分公司自理收支平衡——自行控制生产成本，想办法还自己欠的债。这一 招很快见效，一年之内，雀巢公司负债额迅速降至54477万瑞士法郎。到1925年，雀巢终 于偿清了商业银行的债务。
这次的教训之后，雀巢学会了三点：一是要保持并增强长期潜力，公司的财务状况就很 重要 ，因为集团的活动能力全系于财务的健全与否。只有健全的财务状况才能提供给公司有弹性 的调 度空间 ，使得收购能够在完整的基础上进行。这意味着要严格控制存货和应收账款，即散落在国外 的各分公司要对利润负责，不能只对销售收入负责。而现金的掌控越集中越好，这样才能在 需要 时及时支援，而不是散落保管于集团的各个分公司。二是自此雀巢引进了职业管理者的观念 ，让更专业的人士来管理公司。三是根据自己的实力选择战场，以免盲目扩张拖垮自己。
雀巢所经历的一切告诉我们，失误和暂时的失败是不可能杜绝掉的。从外部来讲，我们能做 的是使它在发生的时候造成尽可能小的损失，并能及时补救。从企业内部讲，是不埋怨、不 指责。宽容失败，讲的是心态。正确对待失败、善于处理失败，是企业和企业家的必修课程 。
宽容失败，还包含了一层意思，就是能够倾听不同意见，特别是倾听下属的不同意见，要具 有包容性。 二战时期，美国将军艾森豪威尔有个参谋，经常与他意见相左。一天，这位参谋 决定辞职，艾森豪威尔问他：“为什么突然要走呢？”参谋老实地回答：“我和你常意见 冲突，你大概不喜欢我，与其等着被你开除，还不如我另谋出路算了。”艾森豪威尔听后很 惊讶 ，说：“你怎么会有这种想法？如果我有个跟我意见一模一样的参谋，那么我们两人当中 ，不就有一个人是多出来了的吗？还有什么意义呢？”
中国人造字颇奇妙，“包容”、“宽容”的“容”，底下是个大大的“口”字，意在叮咛世 人：要接纳不同意见，否则将失去许多宝贵的观点与见解，造成更大失误。
第七章 宽容失败宽容失败 （3）
谁会失败——为什么失败
一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使 木桶能装更多的水，就要设法改变这块短木板的现状。一个优秀的管理者，必须善于发现自 己 负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短、善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益 。
我们讲企业在成长过程中不可避免地要经历失败，所以要宽容失败，但这并不是说可以
放任 失 败。成熟的企业家既要经常问：谁、什么事情会失败；也要有勇气自问：我为什么失败？
说起火腿肠，很少有人不知道“春都”，“春都”不仅曾是中国肉制品行业的龙头老大，而 且曾 经引领了一个行业的发展。火腿肠消费市场的兴起，具有特殊的经济意义。1986年前后，国 内生猪市场出现了卖猪难问题，养殖户利益严重受损。就在这一年，春都集团率先在国内开 发火腿肠系列产品。火腿肠的问世不仅丰富了国人的菜篮子，更引发了畜牧业的一场革命 ，对生猪生产及效益的提高，起到了重大作用。但是，就是这样一个企业，似乎是一夜之间 便迅速衰落。山东秦池夺得“标王”时何等风光，几年后便在市场销声匿迹。“三株”销售 额飙 升的神话谁也不会忘记，但它陨落的速度也同样不可思议。
这些曾经辉煌一时的企业，当时看来好像前景无限，但为何如此短命呢？这些曾是中国某些 行业市场开创者的企业，为什么失败了就没有“回天”的机会呢？
作为企业，哪些失败可以有，哪些失败则是必须要避免的？
宽容失败，首先要研究失败。
在中国经济图书市场上，曾有一本畅销书引发了一场讨论——《大败局》。这是一本专门系 统 研究中国企业失败的书，书中所引的案例，都是近十几年中国经济舞台的风云企业和风云企 业家。研究失败，是中国企业管理理论在理念上进步的表现。一个成熟的市场，研究失败是 一种成熟心态。
20世纪80年代，日本经济和日本企业支撑了强势日元。面对日本人咄咄逼人的攻势，美国人 发出 “日本行，我们为什么不行的疑问”。“师傅”们从企业到企业家，从联邦政府到大学，研 究日本 经济、研究日本企业、研究日本的企业家，从而找出了美国企业失败的原因。据统计，从80 年代初到90年代初，十年间美国研究日本企业的著作出版了近两百部。
亨利？福特的“T”型汽车改变了美国人的生活，也改变了世界。他同时代的人说，亨利？ 福特如果不做汽车的话，早就破产五次了。
进入21世纪，这个话还是对的。
从失败的企业中可以学到很多东西，它可以告诉我们如何避免再次的失败。两年前，美国安 然公司还是世界能源巨头，是一个位列世界500强三甲之一的公司，但今天，它不仅已经破 产，而且成为引发美国企业信誉危机的罪�