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揭恢毖有两瘢�1991 年南存辉与胡成中分家，每人所分100万元的资产中，并不全是真金白银的现金和自有资产 ，其中还包括一部分供应商的货款。和胡成中分道扬镳之后，南存辉与美商黄李益合资 ，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入 正泰公司成为股东。此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的 含义。黄李益是南存辉的妻兄，南存飞是亲弟弟，朱信敏是其外甥，吴炳池是妹夫，只有林 黎明关系稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建 。一个典型的家族企业出现在柳市镇。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投 资倒不如说是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰公司核心决策层后，南存辉的股权占60 ％，其余四人分享剩余的40％，黄李益并不享有股份。此后，正泰集团开始了快速扩张时期。 从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将三十多家外姓企业纳入正泰集团麾下，而挂正泰 品 牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此 时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40％。
但连续数年的非常规扩张，正泰集团也出现了少有的混乱局面，此时，集团构架重组势在 必 行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权”，将重叠的机构撤销，将不符合集团发展战略 的 分公司领导统统撤换下来，将与集团发展战略冲突的企业剥离。1998年，南存辉股权又一次 大幅度稀释。重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股 公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85％的成套设备公司中。 此后，南存辉兄弟股份降至28％。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。 总裁南存辉不断稀释自己家族所占股份的“自剪羽翼”行为，充满了睿智和对企业长期可持 续发展的考虑。但南存辉的底线很明确：其第一大股东的地位岿然不动；同时，作为企业的 核心层，南氏家族对集团的控制岿然不动。
正泰集团目前企业越做越大，股权随着企业资产变大而逐步稀释（不失控股地位）的方法， 是一种较为理想的企业模式。
建立泛家族企业制度，在文化上，是家族；在管理模式和经营上，是现代企业最成熟理论和 实践的应用；在企业的传承上，又超越了中国家族“财产均分”的局限。
企业规模大了以后需要职业化的运作、需要制度化的管理。这种制度要求管理人员具有较强 的专业化知识，比如说财务人员、营销人员，必须要有专业化的训练。组织管理制度的核心 ， 其实不是最先进的管理组织方式，而是怎样分配利益。
建立泛家族的企业组织管理制度，应该是这样一个公式： 中国特色企业传承制度＋世界上最先进的管理方式和手段=泛家族企业制 其实，建个百年老店并不难。
1999年我在欧洲一些国家游历。其间，在法国和北欧的一些国家常常可看到上百年的小咖啡 店、小旅馆等等所谓的“百年老店”。如果我们去除革命、动乱、战争等政治变革因素，在 中国同样有许多这样的小店：几代，甚至可以延续十几代的乡镇小油坊、小酒肆、小米铺和 小药铺。这是在相对稳定的自然经济环境中自给自足经济的产物。所以，我们说建立这样一 个没有横向（空间）、只有纵向（时间）发展的“百年老店”（如果我们暂且把它也称作企 业）并不难。
难就难在既是百年老店，又是个世界级的“大店”。
制度不是一切，但制度可以决定企业组织能否长久生存。
其实，我们始终关注的是如何创造一个不朽的组织，而不是目前正在运转的组织。就我们所 选企业来说，也并不十分严格，只是试图从中得出和引发一些有启发的结论和有意义 的思索。
中国经济经过起伏、震荡和发展，从变革走向了繁盛，然而大涨之后是大落，这是谁也没有 办法改变的事情。但我们可以选择一种制度，如同几千年来人类应对春夏秋冬季节变化一样 ，合理地“春播、夏种、秋收、冬藏”，使“过一个好日子”成为现实。
第四章 企业领袖引言
我们已经步入一个繁荣时代，对未来10年、20年的经济发展和持续繁荣我们依然充满信心。 但在繁荣背后，我们又有一些担心：今后，谁会主导中国的经济？据统计，在我们巨大的出 口商品中，有50％是由外资、合资企业完成的。中国成为外国企业产业链中的生产基地。不 错，由 于制造，我们就业机会增加，我们也增加了财富。但在繁荣和财富的背后，应该思考我们民 族的凝聚力，思考我们整个民族的自尊心问题。繁荣和财富的增长，是不是也增长了我们的 国际地位？而这，主要取决于我们的企业家能不能建立起世界级的企业。所谓
世界级的企业 ， 是行业的龙头、是行业的领袖。从这个意义上说，中国的繁荣时代更需要企业领袖。这已不 仅仅是管理的问题了。
企业管理学不能忽视的一个因素，是管理实施者——企业家和企业领袖在管理中的角色。企 业领袖是企业组织的构建者、指挥者。既然是领袖，那么他就不是“圣人”，更不是一个 道德的楷模。检验“圣人”的标准是学问和思想，检验道德楷模的标准是品德；检验企业家 和企业领袖的标准只有一个——市场。并且，市场是惟一标准。
与欧美、日本的企业不同，中国的企业家，企业领导人，无论是民营企业还是由原来国有企 业脱胎出来的现代企业，实际上都是第一代，是属于企业型的企业。自然的，这些企业领导 人，也就是创业型企业家。而对一个组织来讲，创业型的领导，是最可能成为“华盛顿”的 ：他们最有理由、最有资格，也最有可能为这个企业制定好规矩。从这个意义上说，他们 是最可能成为领袖的一个群体。
一个组织成熟的标志，是组织领袖的产生，这个领袖既可以是精神的，也可以是实际的。否 则，这个组织依然是由不同个体组成的一盘散沙。
很长时间我们似乎只承认“人民创造历史”，而忽视了领袖在历史长河中的作用。记得“ 文革”后不久，邓小平在评价毛泽东历史功绩时说：“如果没有毛泽东，中国革命的胜利至 少要推迟几十年。”他老人家公开承认了领袖的地位。其实，从人类社会进化的角度历史 地 看待领袖，我们自然会得出这样的结论：人类社会是个需要领袖的社会。一个没有领袖（精 神领袖、组织的实际领袖）的社会是混乱社会，一个没有领袖的组织，只能是“乌合之众” 。
在美国这样一个充分张扬个性，标榜“个人至上”、“民主”的国家，也承认领袖作用，并 且有自己的领袖。如：开国领袖华盛顿、内战时期的领袖林肯、二战时期的领袖罗斯福。 有位朋友专门研究美国历史，2003年2月，当全世界分成支持美国对伊拉克动武和反对美国 对伊拉克动武两个阵营的时候，由于国内媒体对此态度暧昧、莫衷一是，我们总不大明白， 为什么美国要打伊拉克。就这个问题我专门请教这位朋友：究竟美国对伊拉克动不动武？他 回答：只要你了解美国几位国家领袖的历史，就基本了解了美国，而了解了美国，就不难理 解美国历任总统在朝鲜问题、越南问题、海湾问题上为什么是这样的一个态度，理解了这样 的一个态度，你自然就理解十年时间、两任父子总统为什么都要打伊拉克这个问题了。
企业类似国家。一个想要长久生存的企业，必定有个属于自己企业的领袖。如同一百年来美 国经济时代的福特、斯隆、小托马斯？沃森、比尔？盖茨和日本起飞时期的企业领 袖松下、本田等一样，中国的经济起飞同样需要企业的领袖群体。
对大多数中国企业家来说，几乎没有人不知道美国通用（GE）、没有人不知道杰克？韦尔奇 。但是，通用最伟大的领袖是查尔斯？科芬。许多人从没听说过查尔斯？科芬， 这正是他的伟大之处。对任何一个CEO来说，从企业缔造者手中接过权力，都不是一件易事 ，更何况那位缔造者还拥有电灯、电话、电影、碱性电池、配电技术等一大堆发明专利。 科芬在1892～1912年期间，领导通用电气公司完成了两项意义深远的创新：一是建立了美国 第一家研究实验室，二是提出了系统管理开发的设想。爱迪生在上千人的帮助下，成为个人 天才，而科芬创造了一个并不依赖于他本人的天才体制。他创造的企业理念和机制，使他领 导过的通用电气历久弥新，并成为他人竞相效仿的楷模。科芬的后继者杰克？韦尔奇改 进了 通用公司的体制，在用人和增加企业利润方面展现了杰出的智慧，但韦尔奇不是这些概念的 发明者，他只是继承者，是查尔斯？科芬为他们搭建了可以尽情 表演的舞台。
查尔斯？科芬，是通用制度文化的奠基者、建设者。没有这样一个领袖就没有通用的今天， 也不可能有杰克？韦尔奇以及后任者的辉煌——所有的障碍查尔斯？科芬都解决了，就如 同美国政府，无论谁来当总统，这个国家核心的东西不会改变。
2000年底，美国《财富》周刊为纪念一个世纪的结束和新千年的到来，专门策划组织了一次 推举一位20世纪企业家的活动。这个活动吸引了众多美国人参与，最后，候选人集中在四个 人身上。
他们