按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
桨哑笠当浯螅涣硪桓鍪牵接尽⒐泻凸锌毓善笠怠。∫约霸谀诓看嬖谧殴扇ǘ嘣⒁丫谥泄谐∽龃蟮钠笠担绾问蛊笠的诓烤哂小凹摇币弧⊙哪哿α俊馔瞧笠党中囊亍！ �
这样看来，家与家族企业也是一个矛盾的两个方面。
第三章 泛家族制家族与家族企业（2）
在我们这样一个文化传统的国度中，不仅以家族为主要控股权的企业依然是中小企业的主体 ，而且在公共公司的治理中，企业依然需要建立具有“家”的特质的文化氛围。
日本企业文化的核心，是“家”，日本人经营的秘诀在于，把现代企业变成一个家族；而我 们现在则是将家族变成现代企业——这也许是一个认知上的错误。
作为社会经济组织，企业也如“家”。
在企业的运转中，还有一个不可回避的问题：“公司政治”。这是全世界所有企业组织都面 临的一个共同问题。许多企业的生存危机，甚至倒闭皆源于“公司政治”这个杀手。
由“公司政治”产生内耗，造成企业分裂甚或倒闭的案例比比皆是。就是在我们所选案例 企业中，万通、联想、长虹、华为等，在成长道路上均出现过由于“公司政治”而导致的 危机。
“公司政治”在华人企业中负面影响更大。
倡导家族企业，从另一个实际角度说，也是力图通过这种制度安排把“公司制度”不利 影响削弱到一定限度内。
“不可分国”与“家产均分”
家族企业不是中国的特有现象，但为什么在华人社圈中，很难产生世界级的企业呢？
这要从中国的“家”文化分析。
我们中国人在传统习惯上总把“国”和“家”连起来用，称“国家”。但在实际中，“ 国” 和“家”是有区别的，这就像国家和政府不能等同一样。中国有句古话叫“富不过三
代”。 为什么在中国历史上一个王朝，可以延续数百年，中间换几个、十几个皇帝，而我们所谓的 “家”（家族）却鲜有“富过三代”的望族。“富不过三代”，如果仅仅是中国人在子女教 育上的失误，又为什么几千年来我们还一代一代重复着同样的错误？
仔细研究会发现，中国文化中的“国家”是个非常具有伸缩性的概念。在中国历史文化中， “国”、“家”常相连使用，但在实际的制度文化上，“国”与“家”是不一样的。讲究中 庸的儒家学说是个矛盾学说，在“国”与“家”问题上非常具有典型性。我们看，“国”一 当成立，可以换皇帝、换国号，但“国”本身是不能分的。即使在一“姓”天下中，老皇帝 （一般称先帝）驾崩，新皇帝即位，那些没有当选的皇子们是绝对不能在这个“国”中分一 块家产（国土）的。即使那些功盖当世的皇子们暂时到外面当了藩王，也避免不了被削藩的 结局。这是战国时代结束后，中国两千年国家历史中一个主流，保证了中国分分合合的历史 中以“合”时为多。就是在分时，所有势力的努力方向几乎都是一个——大一统的“合”。 这 种结果的产生，从文化上说，有赖于中国延续两千余年，奠定了中国领土疆域，到清代发 展到极至的中国皇帝选拔制度——“国”的“法人”代表选拔制度。
中国的皇帝选拔有三种方式：第一种是暴力。一个家族、利益集团取代另一个家族和利益集 团（如同市场经济环境中的资本重组和企业兼并）。第二是公开设立储君（企业接班人）。 第三是遗诏。
储君的确立，按中国的传统，是立贤不立长，也就是说，并不是只有皇长子才能当皇帝。这 里面有三层意思：其一，并不是所有的皇长子都愿意当皇帝；其二，并不是所有皇长子适合 当皇帝；第三，并不是老皇帝都愿意传位于长子。这在中国历史上不乏例子。留遗诏的方式 ，我们所熟悉的是清康熙所立传位于四子，也就是后来的雍正皇帝的故事。无论是四子还是 民间传说的十四子，也都不是长子。
两种立法，都需要漫长的时间来考验和证明。
但中国人的“家”则不同，老子死后，儿子们是要均分家产的。所以，在理论和实践上，华 人的“家”是越分越小，财产也是越分越少，很难靠几代人共同努力来聚集起“富可敌国” 的财富。所以，除去革命、动乱等特殊因素，在中国人的社会中，几乎见不到类似欧洲、日 本那样连绵几百年的望族。
均分家产是中国家庭传承文化的核心，而这种文化在中国企业的传承中的表现，则是企业的 “均分”。华人企业更像中国传统中的“家”，似乎总避免不了被瓜分的命运。我们看中国 这些年的成功企业，做大之后，结局似乎同样避免不了被“分”的命运。
张跃，1992年与其兄弟创办远大空调有限公司 ，到1996年远大直燃机技术达到世界领先水平，产销量全球第一。2000年张跃兄弟分家。 近年来，我们有许多企业在做大后都被“均分”了，一个大企业变成了数个“小企业” 。刘永好兄弟几人靠生产饲料发家，成为中国市场的行业主导者，1999年，说是为了清晰产 权，刘家产业一分为四。据媒体报道，远大空调的张剑、张跃兄弟在产业、产权上也进行了 明晰——我认为也是分家。
靠养鹌鹑起家，打造了世界最大饲料企业的四川四兄弟：陈育新 （刘永美）、刘永言、刘永行、刘永好终于没有逃脱一分为四的结局（照片来源：东方希望 网站）。
为更清晰、客观地分析这种文化现象，我们可以看看香港、台湾和东南亚在其他行业中的华 人 企业。他们中，许多企业已经或正面临着交接班问题，但基本上也是一“分”了之。如，香 港李嘉诚的长江实业和和黄以及台湾王永庆的台塑企业集团，世界航运排位第二的台湾张荣 发 先生的长荣集团等等。台湾在大陆运作非常好的企业顶新国际，魏家四兄弟也走到了“分” 这一步——在企业内部，各管一方。
我们再从市场上列举两个更典型的例子。
第一个是中国内地的联想。联想集团董事局主席柳传志先生是公认的企业“智者”。可以说 ，他是中国这代创业企业家中比较早意识到企业传承问题，并最早着手解决这个问题的企业 家。但我们看到，在企业组织传承上，柳传志这样的联想精神领袖，也没跳出华人企业家“ 家”文化的圈子，把联想分成“联想”和“神州数码”，把两面大旗分别交给“两个领军人 物”——杨元庆和郭为先生。
对这件事情，2002年，柳传志在CCTV的《对话》节目中专门谈起，并道出了自己的苦 衷。
联想控股董事会主席：柳传 志——他奠定了联想“分”文化——尽管这是他不愿看到的。
2003年7月，中国媒体报道联想两少帅的企业战略 主持人：张维迎教授说，“在柳传志看似简单的理念背后，包藏着许 多并不简单的内核。” 很多人认同你是联想的核心竞争力，你很欣赏GE，韦尔奇其人非常明白延迟指定接班人的重 要性，但据说你早在1998年底54岁时就内定交班给元庆，五年前，你就认定“这样做对联想 长远发展有好处”？
柳传志：我交班的条件都是透明的。当我准备退下来时，跟元庆、郭为谈了一次话。最初的 决定是元庆做CEO，郭为为副，听取双方意见，都说可以试试，但试了以后，效果不好。然 后认为最好的方式还是分拆，大家都同意。分拆是必然的选择，一条很好的路。韦尔奇其实 就是一个职业经理人，有三个人准备接班，选中一个，其他两位走人。像元庆、郭为，恨不 得把命都交给联想了，神州数码分拆出去，名字不叫联想，员工们内心非常痛苦。真的是一 个没有家族的家族企业，联想是大家共同的企业。在后方，朱立南、马雪征帮助我，把分拆 的思想实践为具体步骤。一刀下去分成三大块，工程浩大，但悄无声息。提前把接班的思路 交代清楚，让元庆在机会中成长，这样做对联想长远发展有好处。
从这里看，似乎是不得不分。
第二个是台湾的宏碁。宏碁集团是施振荣先生1976创立的，是目前世界上最大 的华人IT生产厂商 。施振荣先生是个睿智的企业家，2001年，创业者施振荣先生面临着与联想柳传志同样的问 题：交接班。这之前，他在公开场合多次表示，要记取王安电脑的教训，决不把企业的班交 给自己的子女。事实也是这样：没有交给子女，但他同样把班交给了几个部下，一个宏碁， 变成了“几个宏碁”。
施振荣不愿步王安后尘，他没有把宏碁基传给儿子，但他把宏碁“一分为三 ”——走了和柳传志一样的交班之路。过十年再看，与联想一样，这可能是最大的败笔。 我们在这里不是评判和考证联想的杨元庆、郭为和宏碁的几位现掌门人的经营管理 能力，也 不是质疑他们有没有能力继续带领企业前进，而是怀疑这种传承方式。如果是这样的传承方 式，在理论上，联想和宏碁很可能在我们几乎可以看到的三代之内便分没了。
我想内地的联想和台湾的宏碁，都是华人在新兴行业中的佼佼者。可在企业传承上 ，其实与 中国传统行业中的企业、企业家没有什么本质不同，只不过把“遗产均分”变为“企业均分 ”了。
在现实生活中我们至今还几乎没有看到中国当代企业家在企业传承上成功的范例。
企业的“分家”，如同“分国”，实际上是削弱了企业发展的实力。从经济发展