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民意牌向来有双重作用，有时会成为手中的利器，有时也会成为掣肘的暗绊。在组织大调整的时刻打民意牌还很少有这样的案例。裁员往往是独断的天下。2004年联想大裁员，突然在一个早上，拉开了大裁员的大幕，谈话、走人、办手续统统在半个小时之内解决。你可以批评联想裁员方式不人性，但是坚定地依靠各级主管，把各级主管推到第一线作为替罪羊，老板高高在上摆出一幅局外人的样子，再给后来对主管的动手留下余地。
可能TCL已经很欧美化了。在那里，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，一个员工的遣散费要150万欧元之巨。欧美工会力量强大，这是中国公司盲目跨国并购所领教的重要一课。然而在中国，在需要果断决策义无反顾的地方引入民意机制，常会混扰视听，把一个简单的过程无限度拉长，这是企业的大忌。
李东生为什么会发生这样思维的跳跃呢？原来，在企业经营管理的一系列基本问题上，李东生的理解出现了偏差。
做企业需要强者
李东生在《鹰的重生》系列中，反复强调曾经姑息与“整体至上”不一致的诸侯文化，是导致目前困局的主要因素。这个反思是到位的。确实，在新经济条件下如何驾驭规模变大了的大公司，企业家究竟以强人姿态出现还是要刻意追求“大象无形”？
当年，柳传志之所以下决心铲除孙宏斌等，不是表面上的13。5万元财务问题，也不是让柳传志感觉不快的人事问题，而是因为当时孙宏斌负责的联想企业部出了一份机关报《联想企业报》，竟然提出“企业部的利益高于一切”。善于见微知著的铁腕人物柳传志，当然不能允许这种势力抬头。
杰克·韦尔奇动辄大谈坦诚，尊重每一个人，但是在用人上他确实很果决。任何人对GE诚信文化不认同，他都会果断清除。他认为：“企业里有一种人是绝对不能用的，那就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。”这样的人不清除，迟早要生出祸端来。对人性的深刻把握，让韦尔奇洞察到许多常人抓不住的东西。中国企业家都乐意说自己的企业是学习型企业，是“黄埔军校”，要培养人。可是韦尔奇却每年都要实施残酷的“活力曲线”，让10％表现差的员工走人。他的理由还很雄壮：“不要浪费时间把C变成B。千万不要把自己累得死去活来，却只是要培养成绩平平的人。这太浪费时间了。如果不叫他们走，他们就没有机会去其他地方获得更高的成绩，这才是不公平。”“他们唯一的机会就是重振旗鼓，吃一堑，长一智，到别的地方去寻找新的发展。”反思起来，韦尔奇的决绝，才真叫对被要裁掉的人负责。
韦尔奇不只是对待一般的管理者这样果决。就是对顶级看好的人，处理起来也从不拖泥带水。他退休前反复比较考察了三个接班候选人，这三个人都已经把生命深深融进了GE。可是当他最后选中了一个，就果断地让另外两个人走人，不管那两个人对GE的情感有多深，贡献有多大。一山不容二虎。这是人性。
比起柳传志和韦尔奇来，李东生明显弱了一点。缺了一点一个老板所必备的铁血与果断。无论经济形态有什么样的变化，企业家的强者本性不会变化。一如尼采所说：“这里仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。”
做企业这个行当，永远是强者的领地。
驾驭中间层
充分授权，用人不疑，放手给平台，这些教条曾经害苦了李东生。他没有意识到，中高层是伙伴，是责任承担者，也是信息的阻隔者，甚至有时还有点荒唐。他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。而那些一线员工，却可以视公司如家，因为他们还没有强大到可以出走的地步。李东生意识到他必须穿透障碍，一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。这是李东生成长史上的重要一步。也是TCL企业史上的重要一笔。
李东生遇到的麻烦，颇具共性。经营大师山姆·沃尔顿与杰克·韦尔奇都曾找到了绝妙的路径。
厚道的山姆·沃尔顿启用权变之术
公司内部老人挡道，通常是老板比较头疼的事。而好高鹜远的新锐也多会起破坏作用。如何清除这些绊脚石，是每个老板头疼的事。在沃尔玛的事业像太阳快速上升的时候，56岁的山姆于1974年底正式办理了退休手续！山姆一手把沃尔玛推进了忐忑不安的氛围之中。他觉察到公司已经分裂成两个水火不容的阵营，已经有太多的人为磨擦妨碍了沃尔玛的发展。这两拨人则互不买账，水火不容。他们都不是山姆理想的同盟军。于是老奸巨滑的山姆，以退为进，毅然决定放手给年轻的掌门人罗恩权力，同时也强化老派阵营的实权。
做企业是强者的领地（3）
山姆的退休使原本就已经形成的两大阵营进一步公开化。看着对抗产生，山姆不是在第一时间消匿对抗，却是乐意倾听各派人物的倾诉，并安慰性地承诺：“我会最终裁决。”然而他迟迟不裁决。他在等待。直到1976年6月的一个星期六，他把所有的事情都安排好了，才把罗恩找来，以大股东的身份宣告自己打算重新担任董事长和总裁，让罗恩担任副董事长。年轻的罗恩，事前没有丝毫预感，总以为山姆的“最后裁决”，会消掉元老派的权力，给他一个充分施展才能的机会。罗恩愤然辞职。
罗恩一派的倒势，元老派并没有获得机会。山姆·沃尔顿早有伏兵。经营、人事、财务、分销和商品部执行副总裁统统换上了新人。那些受够了无休止的轮岗，想过一些安稳生活的元老们，也只好被迫辞职。这的确是一次“大出走”，估计高级管理层中走了三分之一的人。最后山姆如愿以偿地坐收了渔人之利。
经理层的荒唐，使山姆不敢再去轻易相信任何一个高管———他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。为了与一线员工分享信息，山姆不惜驾驶飞机巡视，不惜建立企业自己的全球卫星网络系统，以供他过一过每个月倾听全体沃尔玛员工演讲的瘾。一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。他的这个想法，后来被韦尔奇概括为深潜。
韦尔奇的深潜
做企业就是做细节。一个企业的高层管理者，如果陷入企业运作的细节之中，肯定是一个不合格的领导。而细节，对最高层把握企业运作，又是必不可少的东西。这两者之间如何平衡？韦尔奇把高级领导对细节的关注称为“深潜”，他还戏称“中间层会比较公正地称此为‘捣乱’”。
韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，不计其数地做着深潜。与一线员工的直接交流，直接催生并推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多地深入实际，会荡涤官僚习气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇也识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。
李东生没有掌握深潜的要义，也就失去了对公司运行的把握。一个聪明的老板，要敢于对那些高层管理人员说“不”，说“我并不倚重你们，我倚重一线员工！”也只有这样，老板才能掌控局面，才会有真正的凝聚力，才能把背叛和欺骗降低到最低限度。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇还识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。
李东生没有自觉利用深潜，也就无法把握公司运行。同时他还缺点“明知不仁也要强为”的强悍。山姆·沃尔顿与韦尔奇等表面上的那种果决，实际上经历了硬撑下去的隐忍反复！他们在孤立无援的境地中获得了新的力量。一如马基雅弗利在《君主论》中概括意大利城邦君主的德性：“他如果善良，就要灭亡；他必须狡猾如狐狸，凶猛象狮子。”
一把手干什么？
李东生的系列反思，有一个基本的要害问题，始终一带而过，没有落到实处。这就是一个公司的一把手到底有什么权责？从许多优秀的中外企业家身上，我观察到一个公司老板的核心职责就是“格物致知，择人任势”。
一把手，无论有多么崇高的理想、多么雄伟的抱负、多么渊博的知识、多么至善至美至真的德性，倘若不肯花费心思去理解周边人的喜怒哀乐，不能使群体的潜能释放，不肯推究事物发展的究竟，就不可能成为一个有效管理者。一把手的存在价值，说穿了，就是因为他能破疑释惑、解读事象，从而为做具体工作的人在立场、观点、方法上提供亮点。这是管理者的全部自尊。在那个位置上，不能为干具体事的人提供省察问题的亮点，就是渎职。
兵圣孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”善于经营的大师，无不依靠有利的态势取胜，从不苟求于部属，因而选择合适的人在合适的位置上，是一把手的首要职责。把握历史性机会，建立起经久的商业体系，这是任何一个大公司一把手所必须承担的责任。要做到这两条，没有对人性的尊重和入微的把握是无法做到的。
经营管理大师沃伦·巴菲特发现了同样的秘诀。他说：“自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。”要保障场上的人挥球恰到好处，离不开场外指导敏锐的神经与随时随地的考评。这种考评的依据，就是企业的价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳的。
老板要对外求索人性，以把握方向；老板要对内求索人性，以保障战略实施。消费类�