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另外一个生动的例子来自西雅图市中心的Pike Place Market的一个鱼档，这个鱼档卖各种各样的海鲜，三文鱼、大螃蟹等。与其他鱼档不同的地方是，这里的卖鱼人总是很开心，有人要买鱼，站在柜台外面的那个伙计就会把几十磅重的三文鱼扔起来，鱼于是飞起来，由那个站在柜台里面的伙计接住。扔鱼的时候，总有很多人围观，成为西雅图著名的一景。如果我们仔细想一想卖鱼的工作，其实是属于脏活累活之列，如果只是想着赚钱，这个工作可以味同嚼蜡，毫无乐趣。为什么这个鱼档的工人会这么开心地工作呢？在2003年发表的一本畅销管理书《鱼》中，讲的就是这个鱼档的故事，详细介绍了让员工认识到卖鱼的乐趣（鱼之乐）与维持工作激情之间的关系。事实上，任何工作，不论看上去多么微乎其微，都能挖掘出其背后蕴藏的深层意义。只要管理者能站在较高的角度，能够超越金钱的束缚，善于思考，善于观察，就可以帮助员工找到工作的真正意义，与此同时，激发他们对工作的持久热情。
而当工作的意义与生命的意义直接相关时，对工作的激情才可能持久不衰，历久弥新。
2005年6月于美国西雅图
工作篇通过善待员工增加企业的竞争优势
自1998年以来，美国的《财富》杂志每年都评选“100个人们最愿意去工作的公司”（100 Best panies to Work For），至今已连续8年。每次排行榜出来的时候，除了看谁人夺冠，谁人上榜之外，我最关注的就是西雅图的公司是否榜上有名。令我欣喜的是，不仅每次都有好几个公司上榜，而且居然还有三家公司连续8年上榜，占总数的近14％。这三家公司分别是：微软（Microsoft）、诺斯佳（Nordstrom）和运器公司（REI）。另外一家公司则连续7年被评上，而且今年名列总榜第十一名，大公司榜（员工人数超过一万人）之二。这个公司就是星巴克（Starbucks）。这四家公司的名字大家都不陌生，它们以其产品、创新、服务、业务增长、品牌、业绩、股市价值等各方面的不俗表现和成就闻名遐尔。比如，诺斯佳是一家家族企业，已有104年的历史，由早年移民美国的挪威人诺斯佳先生开办，从只经营鞋类开始发展到今天的高档百货连锁店。该店以其优质服务闻名，成为管理教科书中经常引用的案例。运器公司则是由一群登山爱好者创建，专卖各种运动器材，从登山到滑雪到游泳到球类，尤其以与山有关的运动器材闻名，最引人注目的就是店里那一面石头高墙，专供顾客中的攀岩爱好者使用。微软和星巴克的起家和产品早为大众所熟知，在此不赘述。
人们常常有个错觉，以为成功的公司大都重利轻义，对员工苛刻，关心没有，且盘剥有加（否则如何赚钱？）。从这四个公司的成功来看，赚钱的逻辑似乎并不如此简单线性。这四家公司虽然起家背景不同，所处行业不同，经营领域有别，规模结构各异，可在他们如雷贯耳的名声后面，却有着惊人一致的强调人性化管理的人文管理理念。正是这样的理念，使公司超越对赢利的直接追求，而在善待员工、满足顾客的过程中实现创办企业的终极目的：创造用户，而非创造利润（见彼得•；杜拉克《商业的目的》一文）。我觉得，这才是这些公司能够成功，并且几（十）年如一日，受到员工热爱和赞同的原因；这才是这些企业真正的过人之处。
现在来看一下微软和星巴克是如何善待员工的。先说微软，目前有员工三万七千余人，人均年薪近十一万美元。公司员工人人享有股权，以及全美最优的医疗保险计划，包括给配偶（同性或异性）的各种保险福利。公司免费提供各种服务设施、运动设施（如网球场、健身房），还免费提供各种饮料、文具和办公用品，种类之齐全令人咂舌。公司还给员工购买当地美术馆、音乐馆、博物馆、科技馆、水族馆等场馆的门票，员工及家属去一律免费。每个月公司还请员工在上班时间集体看一场电影。当然员工还能低价购买微软出品的软件，不管市场售价多少，员工只需付10％~20％即可。
此外，微软的员工来自世界各地，公司就像一个小小的联合国，讲什么语言的都有。为了让这些员工所带来的文化资源为公司带来价值，公司极力推崇多元化，鼓励形形色色的社团和兴趣小组，如合唱团、女子社团、同性恋社团，和其他各种族裔的社团。其中以华人社团最为庞大，超过千人。公司为之提供场地、设施和饮品鼓励他们的活动。更突出的是，公司鼓励员工的慈善行为，如果员工向哪个非营利组织捐款，公司会立刻捐助同等的钱数。西雅图有很多华人在微软工作，当有人向当地中文学校捐款的时候，微软就会拿出同样的金额捐给中文学校。如此善待员工的结果是换来努力又忠诚的员工。我的微软朋友们每周大都工作60小时左右，完全是自愿加班。据说去年微软共招聘800名员工，报名申请者却达30万之众。
星巴克公司的人文管理也是独树一帜，是它成功的关键之一。星巴克自1971年从一家店开始，发展到今天遍布世界34个国家和地区的8300家，拥有员工72000余人，与它高质量的咖啡产品和品牌分不开，更与它独特的公司文化和人文管理紧密相关。与大多数公司信奉的“投资回报（Return of Investment）”理念不同，星巴克信奉的是“快乐回报（Return of Happiness）”原则。其逻辑是：公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意人气才会两旺，股东才会快乐。让员工快乐的重要一环是优厚的福利待遇。在星巴克，虽然很多员工是小时工，公司依然给他们股份，戏称“Bean Stock”（咖啡豆股）。此外公司还将优厚的医疗保险计划延伸到员工的配偶，包括同性配偶。星巴克提倡开心平等的团队工作文化，所有为星巴克工作的人，尤其是新开店的员工，无论他们在哪个国家，都会被送到西雅图培训团队合作的技巧，体会团队成员磨合的过程。与微软一样，星巴克善待员工的结果换来的亦是员工的忠诚敬业。在这个员工离职率极高的行业（如麦当劳员工离职率高过100％），星巴克的员工离职率只有13％，不能不说是个奇迹。
成功的管理，以人为本的管理带有近乎禅宗的玄机：当你一味追求金钱和利润的时候，你反而得不到；当你只关注人（员工和用户）的时候，金钱和利润反倒滚滚而来。试一试善待你的员工，你就会参透这句话的意义。
2005年1月31日于美国西雅图
工作篇设计工作空间与创造公司文化
在我上班的地方，每个教授都有一间自己单独使用的办公室。办公大楼总共三层，第一层是学院各种机构的办公室，比如院长办公室、本科生办公室、MBA办公室、对外关系办公室、接待室、邮件房、复印房等等。二、三层则是教师的办公室。我的办公室在二楼，对门的那面是一排窗户，没有房间。我的办公室左面是楼梯和电梯，右面则是另一位教授的办公室。每天上班，走进办公室，开灯，关门，就开始一天的工作。如果那天没有课，没有会议，也没有事先预约要见的学生，我就可能不受干扰全神贯注地工作一天，不见一个人，不与任何人交谈。我发现其他教授大部分亦如此。所以许多同事，即使他们的办公室离我仅咫尺之遥，一年也见不了几次面，说不上几次话。与此同时，我又发现我和别人见面说话的场所通常是在走廊里，我去打水泡茶的时候，或者在休息室我去用微波炉热饭的时候，或者在楼下我用复印机或取邮件的时候。很显然这个大楼的设计在最大程度上保证了个人的隐私空间，让每个教授可以安静专心地思考和工作，而将公共使用的空间减到最少，从而使上班时间人际交往的可能减到最小。另外，我们学院的教室全部集中在另一座大楼里，学生一般都不会轻易进到办公楼里来。因此整个学院的气氛是清淡而友好，大家相敬如宾，同事彼此保持有距离的尊敬。
有一次我应邀去另一个大学做学术报告，发现那儿的气氛与我们这儿很不相同。同事之间似乎有更密切的关系，有的不是清淡而是热闹。我很好奇，因为这和我想象中的美国高校环境有距离。同事带我参观了整个学院的大楼之后，我才发现该楼在空间设计上与我院的巨大不同。这个大楼共有四层，第一层全是大教室，两边排开，中间有很宽阔的走廊，走廊里还放着植物和闲适的椅子。这块走廊的空间一直延伸至四层，每上一层都有扶沿可以往下看，成为一块教授与教授、教授与学生随时可以相遇交往的场所，一块巨大的公共空间。楼上的三层功能与我们的相似，但空间设计极不一样。首先，每个教授都有一间单独使用的办公室，但每个办公室对面都有另一间办公室相对，而且走廊狭窄。另外，每一层还有一个可以容纳20人左右的会议室，靠走廊的一面也用了大玻璃，门外还有一张长凳。还有一间休息室，里面有冰箱、微波炉和很舒适的沙发。除此之外，每一层还有自己的教室，供学术讲座或小型学术会议使用，离教室不远处有洗手间，门口亦放了几张舒适的小沙发。这样的空间设计和布局让人觉得你随时都可以坐下来与同事或学生闲聊，大大鼓励了人与人之间的交往和沟通。
由此我想到工作空间设计与组织文化之间的联系。一个组织的文化氛围是怎样建立起来的？学者专家常常会建议从确立组织的愿景，公司的组织架构，人事关系流程设计，人力资源管理制度，包括招聘选拔制度、绩效考核、奖惩制度等等