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“一收就死，一放就乱”是管理者常常的感叹。这里，“收”指的是管，“放”指的是不管。事实上，收并不一定是“不信任”的表现，放也不一定就意味着信任。我们认为，从管理者的角度，对员工的信任应该体现在两个方面：一方面是根据企业的文化、工作的目标和性质制定能够帮助员工最有效完成工作的规范、措施和方法，同时提供员工完成任务的各种资源和支持；另一方面，则是给员工以充分的自主权和自由度，放手让他们去寻找解决问题的合适途径，即使在有许多不确定性的情况下亦如此。说到底，信任的意义就是给予信任一方的冒险，敢于让自己脆弱于被信任的一方；如果没有风险，何以谈得上信任？但与此同时，信任又是建立在有充分保障体系和制度之上的，没有制度，信任就没有根基，就完全盲目。
信任的问题在走向世界的中国企业对外派人员的管理上（如天狮、同仁堂、用友软件、阿里巴巴），以及在“进口”国外直销企业对直销人员的管理上（如雅芳、安利、玫凯琳）尤为突出。因为前者的外派人员身在海外，与一般在眼皮底下工作的员工不同；而后者的员工又都是走街串巷单独工作，难以全面“控制”。而在组织和企业层面上探讨“收放”或者“信任”的“度和保障”，就有全聚德维护老字号声誉的努力，以及小肥羊从放到收的转变。信任和收放的问题将伴随我们的企业和管理人员，成为他们不断思考的领域。
2005年5月于美国西雅图
管理篇人才培养是组织持续发展的命脉
是内部培养，还是用空降兵，是近年来中国管理界热烈讨论的问题。在银行这个在公众眼里一直具有神秘色彩的行业中，我们看到英国的汇丰银行，美国的花旗银行和美林投资银行，其人才培养计划之系统、周密和长期，他们对人才选拔之挑剔、严格，他们对人才的投资和磨练，到了何等投入的程度。相比之下，中国的银行（如建设银行）几乎没有一个完整的人才培养计划。由此我们便可以看出内部人才培养对一个持续发展的组织之不可低估的作用。
与此相关的，是跨国并购或合资企业中的人才培养和文化融合问题。随着越来越多的外国企业走进中国，越来越多的中国企业走向国外，由于文化价值观的冲突和管理理念的相异，管理人才的培养和跨文化团队的建设成为考验跨国并购企业和跨国经营企业成功与否的重要因素。TCL与法国阿尔卡特公司从联姻到解体不到八个月的经历，法国公司联合利华并购美国公司本杰瑞的成功，以及由此引申出来的经验教训，值得未来的跨国甚至跨地区并购的公司借鉴。事实上，汇丰银行的全球化经理人培养计划与其在世界各国运作的本地化人才措施，亦值得所有正在走向全球化的公司学习。
人才培养的另一个方面是建立一个学习型的组织，鼓励员工学习，为员工学习提供各种支持和帮助。美国波音公司的“共同学习项目”为所有愿意学习的员工提供所有学习费用的支持，包括就读大学学位，研究生学位，以及其他的与培养领导和管理能力有关的课程；对学有所成的员工给予各种各样的激励措施，成为吸引人才和留住人才的有效手段。而从个体的角度，个人的成长实际就是企业人才培养的最终目的。
2005年7月于中国上海
管理篇换位思考的力量
换位思考的力量——兼谈领导的有效性
我有一个中国学生是一家私营企业的老板。他在公司里不苟言笑，很有威严，底下的人都对他毕恭毕敬。有一天，他突然来找我，说有要事相商。我很疑惑地看他，他才吞吞吐吐地说，他发现公司的员工很怕他，见了他都躲得远远的，没有人敢接近他，就连原来创业时的老搭档也开始出现类似征兆。他想改变这种状态，但又不知该怎么办，所以向我咨询。
他的问题引起了我对企业领导/管理者角色和作用的深入思考。究竟什么样的领导才是一个有效的领导？在管理学上，领导力是指能够影响他人的态度和行为去实现组织的共同目标的能力，因此有效的领导应该是那些能够对他人发生影响的人。一个领导的影响力基本上可以达到三个层面的深度。第一层是别人对你顺从（遵从），因为你的领导地位，当你下达指令的时候，就只能乖乖地去执行。第二层是别人对你有承诺，除了你是领导这个客观存在外，他们还认同你的价值理念和行事作风，从心里愿意执行你的建议。第三层的影响则是别人内化你的价值理念，由于你的影响，他们潜移默化地把你的价值观变成了他们自己的价值观。这时，即使你不下达任何指令，他们也会主动地去做他们认为对公司有益、能够帮助实现组织目标的事。这是一个领导可能对他人发生的最深层的影响。
因为领导有效性的表现是对他人的影响程度，所以他人的行为态度改变程度才是衡量领导有效性的指标。从这个角度来认识领导力，就会使我们从关注领导行为或风格的本身转移到关注下属的个性特点和态度喜好上，而不过分沉湎对自己领导地位或权威的迷恋。因为要真正对他人发生影响，必须在充分了解他人特征的基础上采取适当的方法才可能达到；也就是说，领导不同的人，应该采取不同的领导风格；在企业发展的不同时期，针对下属职业或心理发展阶段的不同，应该采取不同的领导行为，但重要的一点是，领导必须换位思考，把焦点集中在下属身上，从下属的眼光出发，来寻找最可能影响他们态度和行为的管理方法。下面我举两个例子说明这一点。
我个人最佩服的企业领导之一是西雅图地区宜家家居（IKEA）的老总安德斯伯格伦。他原籍瑞典，来西雅图之前，曾在全世界23家宜家家居工作，并担任加拿大IKEA总部的主席多年。他的领导作风不仅是平易近人，更是完全跳出自我，以他人为中心。他常常挂在嘴边的领导秘诀就是四个字：“尝试错误”（Trial and Error）。意即从别人对自己的反应（反馈）中认识自己的错误，然后从自己的错误中学习，不断调整自己的领导行为，以达到其有效性。他曾经给我讲过两个故事，我至今记忆犹新。
【故事一】“那是我在加拿大当整个加拿大地区宜家老总的时候，因为瑞典文化谦和，大家平等，所以在给秘书工作时常常不会用命令的口气说自己需要她什么时候交活。有一天，我拿了一叠文件请秘书打印，我用很谦逊的口气说请她把这些文件打一份，她说行，就接过去把它压在了一叠纸的下面，我没有在意。一天过去了，她没有把打好的文件送来，两天过去了，还是没有……五天过去了，仍没有动静。我忍不住去问她，她说她还记得，不过还没有打，因为从我当时的口气，她以为这份文件并非十万火急，可以等待。我这才了解到其中的误解，是因为我不了解加拿大文化与瑞典文化的区别造成的。因为在瑞典，即使我这么说，秘书仍会知道这是应该立刻完成的工作，因为我是公司的老总，老总的事情当然应该放在前面。但在加拿大就不是如此，于是我学会了清楚地告诉她我需要她什么时候把事情做完，以后就再没有误解了。”
【故事二】“还有一件事是我到了美国之后。有一天我在面试一个来应聘计算机工作的年轻人，那天我特别忙，而且正好是中午，所以我就一边吃三明治一边向他问问题。我平时穿着比较随便，只穿了T恤和牛仔裤，还有拖鞋。小伙子是从马来西亚移民过来的，我们聊了一会儿，我对他印象不错。最后我们决定录取他。他上班之后，过了一段时间，对我说：‘安德斯，你知道你当时面试我的时候我心里的感受吗？’我说不知道。他说：‘你当时穿着拖鞋，吃着三明治，一点都不重视的样子，我心里很难受。我以为我肯定没戏了，回家后十分沮丧。没想到最后还被录用了，我不清楚是怎么回事。’他这么一说，我才醒悟到自己无意的不拘小节行为冒犯了他，使他感觉到我对他的不尊重。想起他当时西服革履的样子，我意识到自己的错误，就立刻向他道歉。在以后的面试中，我就更加注意自己的举止。”
因为安德斯把他人的感受看作自己领导有效性的重要指标，所以他从来都不讳言自己的错误，更不认为向下属认错会丢面子。与此同时，由于他个人的谦虚学习（向下属学习）态度，使所有的员工都愿意向他吐露真实的想法，因此，他对员工的个人了解也就越来越深刻，领导的有效性日益提高。员工对公司的忠诚度越来越高，商店生意越来越火，赢利越来越多，短短八年下来，他经营的宜家家居就成为全世界7家最成功的IKEA商店之一，年销售额从1997年的2000万美元发展到今天的1。4亿美元。
再回到我的中国学生的问题，其实答案已经有了。他原来把别人对自己的恭敬看成自己的领导有方，时间久了，威严越来越加剧，别人就产生了恐惧，最多遵从，不可能认同，更别谈内化。好在他自己有所自知，感到长此以往对自己的领导效力会产生威胁。关注被人感受的开始才是真正实现有效领导的起点。我为他的觉悟欣慰。
2005年5月于美国西雅图
管理篇创新拯救企业
管理大师彼得•；杜拉克曾说，企业的目的在于创造客户，而不在于创造利润。要创造客户，企业就需要不断地创新。创新的理念在企业陷于困境时有巨大�