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如今，你向前进取的行动成为了你的个人成就计划的战略性执行方案。确定并执行这一方案被称为项目管理。
从实际应用的角度来说，一个项目就是一个包含开始、中间以及最后阶段的详细计划。以时间为顺序，并可被稳定的追踪和察看。一开始，你需要知道所处的位置，然后就可以通过为了实现目标而设置的具体步骤来发展这个项目。看着这个项目完成是很重要的。很多时候，一些项目刚刚开始就被无奈地遗忘了。当发生这种情况时，我们就剥夺了自己从亲密的支持、不时的修改，以及满意的收尾中获得的好处。
正如诺贝尔奖获得者，诗人CzeslawMilosz所阐述的那样，发展和管理项目就像是“提出一个想法，使它获得独立，并且不仅仅是由它的发明者努力得以实现①。”
项目管理是由你的关注目标确定的，并且能引导你的行为去实现它。这是一个管理连续性、复杂性和变动性的秘诀。项目管理允许你想出惊人的点子，并且看到全程的详细管理任务。它还是你能从这本书中得到的一个很有用的技能。但是，项目管理却很少在巨大的商业成就或个人成功的故事中得到重视。
我们想用适当的方法和途径来进行项目管理。我这里谈论的并不是一个充满没完没了的细节、折磨人的东西，使你和其他人不能对发生的事情做出有创造性的反应。但是我倡导的也不是另外一个极端，即仅仅随便地试图设定一个目标，并等着天上掉下馅饼来。我所建议的是一种能够证明效果的、为你量身定做的途径。
与你的策略委员会成员共同展望未来。在这一点上你的策略委员会是一个团队，对你们一起设立的目标负有共同责任。看一看你和这些同事共同设置的中间产物和产出。每一个产出为了接受可行性的考验，都需要详细的计划，以及与其他活动的配合。
考虑以下问题：
为了从A到B，从B到C……，你们需要采取什么行动？
你和你的小组成员应如何合作，以取得想要的结果？
你们会使用何种方法和工具？
共同确定一个可行的项目管理的规模和计划，以测试你们的计划是否能够展示给大家，并获得众人的同意。
选择一个合适的工具去计划、追踪和评估一个进程。你可以运用项目计划软件或者相对传统的工具，如日历和记事本。当你开始处理项目管理的主题时，你和你的同事们就可以决定哪个系统更合适了。无论你们选择何种计划和追踪工具，它都应该能被你的援助网接受。
设定一个会议议程，以便回顾进程、讨论问题。你将这个过程维持在一个高效运转的环境中的关键，是要确保这些讨论都富有成果并能无阻碍地向前发展。做好防护措施以避免陷于重复地的述中。在某些情况下，前进的路程可能会被设定为“做、学和重新设定计划”。而到真正实施的时候，发现什么起作用、什么不起作用并且创造性地使用当前的经验和资源，是非常有用的。即使你不能提前知道所有的细节，仍然可以预计并事先计划可能出现的结果。保持你的方法和进程流畅、有活力并且可以依赖。
本章的下一个部分提供了一系列会议安排，你会发现在不同的情况下它们是很有用的。首先，安排9。1中的报告模板可以帮助你发现委员会成员的行动状态和结果。你也可以使用它在会议的一开始获得参与者的日程安排。
安排9。1策略委员会——进程报告
在每个会议的开始，让所有的委员会成员回答下述问题，每人不超过五分钟。
1。你正在管理的行动路径是什么？
2。迄今为止，你的路径进展如何？
3。你完成了什么？其中起作用的是什么？
4。你的路径承诺是否与公认的时间和进度一致？
a。如果是，什么支持了这个观点？
b。如果不是，你遇到了什么问题和障碍？
5。今天的会议中，完成了什么最重要的、可以推动你的计划向前进行的内容？
9。2获得真相的时刻（戈德曼问题）
（起先，我将获得真相的瞬间称为“戈德曼问题”——但是我的顾客将其改成了现在的形式。）
涉及项目管理的戈德曼问题是“你是在轨道上吗？”对于很多陷入默认逻辑的人们来说，这个问询或者会引出轻蔑的一瞥，认为一切安好；或者导致一个茫然的搜寻，得出无迹可循的结论。戈德曼问题提前假定你有一个可以遵循的轨迹，但是很多人并没有。“我在轨道上吗？”能帮你获得每日、每周以及每月的真相。
“脱离轨道”，经常是一个暂时的现象。飞机的内部导航系统通过感觉任何偏离轨道的行为，并在速度、高度和方向上进行精确的调整来完成导航任务。随时调整行动方向是戈德曼问题的一个指导性原则，并且一旦你将它置于你的高效操作系统的一部分，这个简单的问题就成了一个潜在的工具。
在项目管理的框架中，戈德曼问题“你在轨道上吗？”会产生这些额外的问题：
“你怎么知道的？”（什么是你的客观衡量标准？）
如果“是”，那么“接下来是什么？”（你如何保持动力？）
如果“不是”，那么“你怎样重回轨道？”（修订后的计划是怎样的？）
图9…1显示了这些问题的顺序。这些问题对于承诺的自我管理也是非常有用的。比如说你和你的委员会成员，这些问题可以作为你的专业方向和日常优先计划的指导。
图9…1保持在轨道上——项目管理
第九章网络协定的礼仪/协议（2）
9。3善用展示
图形展示是很有用的。它们能够直接地显示出你和其他人对你的承诺的立场。简单、生动的展示，毫无修饰地对你现在的状况进行了再现。“一幅图画值得……”省去了我们成千上万个乏味的故事，也不用再辩解或祈求说“让我再解释一下。”用这些图表来展示的工作，称为“善用展示”。这些优秀的展示对你和他人迄今为止的进展进行了一个快速的解读，并促使你们尽快解决目标与结果之间的分歧。表9…1（a）和（b）就勾画了两个有效的善用展示的例子。
表9…1善用展示中的（a）“关键路标”在推动你通向关注目标的进程中是非常有效的。这样的展示为你组织中间产出创造了条件。然后你就可以毫不吃力地确定管理集中性问题或冲突事件的最好的方法。
如果某些人正在和你一起工作，选择下面的“截止日期”展示。它们可以促成你的委员会成员得出能解决诸如下次委员会会议或客户访问等实际问题的成果。规定具体日期的承诺远远比模糊的承诺更可行。比如，一次期中考试与仅仅计划要经常学习相比，更能激发我们的学习热情。
察看每一个你的行动路径的中间产物。与你的委员会成员一起确定“关键路标”和“截止日期”，它们可以带来协作，并对你们产出进行精确的追踪。构建一个简单却有效的图表，以体现这些以范围、时间和承诺的产出等为顺序排列的中间产物。
任何形式的中间介质都会对审视你的善用展示起作用。你可以用一系列的项目管理或者图表程序在电脑上做出展示图，但是我一向认为简单的就是最好的——比如，一个挂在墙上的题板配以彩色的标记。当你和你的委员会成员重新察看进展和设置计划时，让每一个人都注意展示图中最新的资料和数据。在你追求成功的路上标示和确认已完成的成果是非常鼓舞人心的。
当你将项目工作视为项目管理的一部分的时候，你可能想采用表9…2中显示的会议模式，将其与善用展示结合起来使用。
1。确定一个会议领导（这应该是你）
会议领导为特定的时间内实现需要的结果负责，这一角色并不需要地位最高或者责任最大的人来担任。
2。一致赞同或形成一个日程安排
确立这次会议的目标以及期望得到的结果。
3。找出起作用的因素
报告你的成就，并将善用展示作为一个相关参考。
4。发现不起作用的因素
提出争议和顾虑。将问题进行排序，然后选出第一个需要解决的事项。
5。讨论有哪些可能性
通过应用问题解决方法论，以支持创造性的、有条理的解决方案（见下）。
表9…2项目回顾会议——格式
问题解决方法论
有力问题：
现状提议承诺实施
6。在一个日志里记录你的行动承诺
请遵循以下步骤，来弄清楚行动的承诺，以及它们的实施者：
·谁采取行动？
·将采取什么样的行动？
·结果何时产生？
·其他成功的秘诀？（请记住这些也是构成目标的实现以及结束的条件：何种质量？需要通知谁？可以接受的标准是什么？可以避免哪些意想不到的困难？……）
7。感谢委员会/小组成员
感谢人们对于这次会议和这个项目做出的贡献。
对通向你的关注目标的项目进行管理是你的高效操作系统每天必做的事情。享受这个工作所带来的乐趣吧！
9。4你在全球范围内的网络
在你实现关注目标的过程中，你需要极其广泛的帮助。如果你能拓展你的援助网，那么你取得的成就就会成倍增长。构建这个援助网将要求你通过你的关系媒介来表达自己。
你对于构思一个宏伟目标及采取能使你超越固有限制的行动的承诺，在生活中也激励着别人。大多数人都愿意帮助