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“它只是一个观点还是事实？”
为了确定现在的情势，通过利用你的聆听技巧来分辨：
产生的效果
根据听到的信息发表的意见
从想法得到的数据
从归纳的陈述中得到的独特例子
一些例子可以更清楚地为你展示怎样改变没有数字依据的观点：
评价事实
“我们的数值太高了。”“数值是75000。”
“我们达到了62000。”
“他们反对我们的提议。”“我们提供X，他们却要Y。”
“我们没有资金。”“我们的预算是X，而这
个项目却需要耗费Y。”
“我们的管理观是消极的。“约翰·史密斯说‘X’。”
“她总是那么做。”“她在4月2号会做X，
在5月7号会做Y。”
当我们描述一件事时，描述事实和做出评价有什么不同呢？“事实”有许多明显的特征：
实际上，我们正在把一般现象变为特殊现象。“他总这样做”使所做的事情及其时间变得特别了。
事件的前因后果及事件本身将被分别报告出来。评价只针对于分离后的事实：“这次发生的。”和“那次发生的。”这些事实并不包含原因和结果。
这些事实并不反映情绪色彩。事实并不包括人们对它们的支持或反对意见。从定义上来讲，事实是，一种可被证实的对事件的记录。
在事实中，“是什么”可以取代“不是什么”。比如，“我们没有足够的钱。”（一种判断）与“我们有X单位的钱。”和“我们已算出，我们需要Y单位的钱。”这两种表达相对立。我们需要的是对当前情况的两种不同方式的表述。
事实代表着具体的现实，而没有模糊的特征。当你能从解释性的描述中分离出证据的时候，你就可以分辨出到底发生什么事情了。当事实取代了主观解释，随实际形势而变的戏剧效果就不存在了。
在建立当前状况的过程中，评价和片面的判断给出了一些并不作为论点的细节——你的自信、积极的声明可用数据来支持。引用一个清楚的例子比提供泛泛的说明更有说服力：“职工调查显示我们78％的职工并不清楚公司的定位是什么”比“没有人知道我们公司前进的方向在哪里”更有说服力。
质疑你和他人那种受害者的感觉。只要我们自认为做得正确或力图使他人出错，我们就在一定程度上扮演了一个受害者的角色。当然，我们还更容易看到其他人掉入这一行为陷阱。提及最多的就是我们或其他人作为受伤群体的那些事情：
对惩罚的抱怨负责的判断
“我们被裁判坑了。”“对比赛的回放录像
解释不同于以往。”
“管理者并不关心“一些员工觉得那些对
我们。”他们有影响的决定并未
考虑到他们的意见。”
通过无情地向假设挑战来管理问题解决办法的这一步。当你听到一个像是假设的话语时，询问说话者以下一个或几个问题：
“你是怎么知道它是这个样子的？”
“你说话的实际意思是什么？”
“你怎样把它陈述成一个事实？”
“你有数据支持你的观点吗？”
你可能会注意到，一旦你或他人找到了实际发生的事情，那么解决办法也就立刻出现了。在这一点上，解决问题的灵感总是会变得异常闪亮。如果这时有人提供了一个快速解决方案，通常说：“留住这个念头，我们将在完成这一步的几分钟后考虑你的建议。”来控制这个进程以及它的内在力量。
控制这个讨论活动以及引导其他参与者是建立你对这个策略委员会的领导权和提高委员会效率的关键部分。人们往往倾向于对每一个确定的主题“边追逐便呐喊”。你需要实力以及高于常人的领导水平来让人们的行动与你确立和巩固的进程一致。
现在通过你的策略委员会来讨论当前的状况吧。记录“当前状况”（如：问卷8。2中第二栏的事实和数据）。为了给进行下一个步骤打下坚实的基础，你需要列出10～12个典型事例。
第八章合适的工具——从问题到行动（3）
8。4可能性的天地
你的创造能力是你的高效操作系统的可再生资源。我们创造的基础就是我们与生活的对话。明确目标并发现你所处的环境已为你提供的条件能够为你提供实现目标的机会。
在问题解决办法中，你提出的有力问题构成了你的参考框架。你正在按照自己的意愿解决这个问题。与背景资料相对应，当前情况和数据现在出现了。你和你的策略委员会现在有机会开辟一个能够展示你的思想和行动的“可能性的天地”。
你通过提出建议发展出了一个可能性的天地。建议是一种能转化为行动的想法。它为你的承诺指出了道路但并不能带你通过这条路。为了激发和鼓励你和别人，建议通常这样表达：
“如果……会怎样？”
“……怎样？”
“我发现……有可能。”
“我想我们可以……。”
你创造可能性的惟一限制就是来自于默认的操作系统的逻辑阻碍。这一隐藏于讨论表面之下的障碍，可能被任何一个策略委员会成员提出来。我将这种“障碍”称为“否决”。否决可以被无声地或大声地提出来。通常是以“这样行，但是……”的方式出现的。它一般发生在管理松散的讨论中，有以下几种方式：
“可以，但是我们已经试过了。”
“但是那种方法从来不起作用。”
“你说的和我的观点有什么不一样吗？你否决了我的观点，所以我只好听你的了。”
“但是我有一个更好的主意。”
这种否决的方法可能是毁灭性的，因为它发生在任何可得出结论的要求之前。否决能够毁掉一个想法或失去一种新的前进道路。
一些背景规则可以帮助你控制整个讨论，与你的策略委员会一起讨论这些提议：
1。这一步的最重要的规则就是“在我们听完所有的想法前，不要否决任何一种想法”。在每一个阶段讨论或采纳每个建议时都要控制好这个规则。为弄清和理解某个事情而提出问题是很有用的，但是要反对那些对别人的提议进行否决或修改的行为。如果人们的想法被以这种方式否决了，那么他们会停止再想新办法。
2。在这个讨论中，每个人想到什么就可以说什么，但前提是他们的话最后得形成一个提议。比如：“我一直在想X方案，它应该有用。因此我提议……”或者“我并不支持它，因此我建议采用Y方案。”
3。把人们提出的建议准确地记下来。并问他们你记的是否正确。
4。训练自己，并鼓励他人思考这些建议的可行性。有创造性地接受别人想法的能力是一高效操作系统的完全表现。当你在脑海中扩展最初的提议时，你就可以想到这些想法了。如果留意的话，你就可以从他们的话中听出他们想表达的意思，然后在你按照自己的理解继续发展这个提议时，就会重视他们的想法和意愿了。
从别人的话语中得到真实的意思还有另一层好处。这些人通常会通过认真倾听并理解你的话的方式来报答你。这样交流就自然地形成了。
现在，你需要开始利用从策略委员会得到的提议来筹备“可能性的天地”了。参考你已记录在问卷8。2第二栏里的“目前的状况”。通过第三栏的“提议”一栏，来记录你和别人的提议。
你可以给每个事实或数据提一个建议。
例如：
目前状况提议
“我们的预算是X。”“通过提高未来盈利额
来增加预算。”
“这个项目将耗费Y。”“降低五月份的项目
计划支出。”
你也可以对多个数据和资料提供建议。
例如：
目前状况提议
我们提供了X。
他们却需要Y。
当“提议”一栏填完后你会很高兴。进一步思考的边际效用是递减的，记住第七章第二节的90/10定律。你将发现向前进取的价值，同时也会发觉团队的力量也是十分重要的。提议的质量和数量将决定行动的时机。
你和策略委员会成员可以接纳所有提议而不去筛选、否决其价值，这样会轻松很多。在问题解决办法的最后一步——“行动的承诺”，你可以为每一个建议选配一个具体的执行人员。在这最后阶段，你会分辨出哪些提议是受欢迎的。
第八章合适的工具——从问题到行动（4）
8。5从“可以”跃至“愿意”
你可以用一个标准的衡量办法来判断任何一个会议是否有用：“这次会议产生了什么？”你可以用几种方法回答这个问题，如：
人们带来了信息。（信息产生了）
小组成员理解了接到的命令。（理解产生了）
新成员被介绍给大家。（介绍产生了）
让参与者不耐烦。（烦躁产生了）
小组进行了一个长时间且无结果的辩论。（争论产生了）
每个人都表达了行动的承诺。（承诺产生了）
人们对于大多数会议的评价是浪费了宝贵的时间。如果他们没有困在一个死气沉沉的会议中的话，就可以办成其他的事情。他们可以完成指定的工作任务而不是听没用的废话。但是，人们也高度评价一些会议，以为它们无比的令人满意、有效率而且有用。在这些讨论中，参与者将自己的热情与提出的目标及其他人连在了一起。这些会议通常是以�