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实战成就实效-第29章

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    对于企业营销战略的制定,最主要的是企业如何清醒地界定自己的营销资源,自己处于何种位置?能做什么?做什么最有优势?HS的营销战略问题,对于企业的长期发展非常重要,我们已经感觉到自己身上沉沉的担子。    
    从企业的战术要求上看,HS“利乐枕”上市要一炮打响,上市三个月一天的销量要达到10吨,这是一个硬指标。    
    可是,即使这个目标达到了,如果没有解决企业在营销战略方向上的问题,企业以后怎么走?这场HS“利乐枕”的仗即使打得漂亮,到底对整个企业的发展起到何种作用?怎样利用HS产品线实现这一次高档产品的延伸,以本次“利乐枕”上市为契机,大步伐前进这是摆在我们面前的一道难题。    
    我们不能仅仅打赢了一场战役,却输掉整个战争。SY乳业营销战略的解决,已经刻不容缓。    
    两条路,哪一条通向罗马    
    对于营销发展战略,企业内部基本上有两种意见。    
    一种“冒险主义”观点认为:SY乳业经过一年多的发展,已经具备了一定的实力,销售额近亿元,盈利状况良好。然而,由于SY本地市场的饮奶意识淡薄,本地市场上升空间不大。因此,要扩大整体的销售额,增加企业的盈利,就要大举进军外埠市场,比如:长春、哈尔滨、大连等东北的一级城市,通过一年的时间,大举扩张,成为东北三省的强势品牌。待时机成熟,可以大举进军全国市场。    
    一种“相对保守”的观点认为:一举拓展东北三省力度过大,我们应该着眼辽宁省,以SY为中心,主要拓展大连、抚顺等周边城市,一年之内在辽宁省占据老大地位。从第二年开始,再进军东北市场。    
    那么,这两条路,哪一条是通向“罗马”最近的路呢?    
    深入地研究,细致地分析    
    营销战略制定的三步曲    
    在制定营销战略之前,我们必须清楚几件事:    
    1. 我们是谁?来自哪里?    
    2. 我们所处的市场环境怎样?竞争者如何?    
    3. 我们能做什么?有何优势?    
    解决好这三个问题,营销战略就自然会浮出水面。    
      企业是谁,来自哪里?    
    SY乳业有限责任公司成立于1998年年末,是SY市农垦局下属的一个独立核算的国有企业。在SY乳业成立之前,SY市的液态奶市场可谓军阀混战,诸侯割据,大大小小、形形色色的牛奶加工厂多达几十家,品牌也有几十种,却没有一家生产规模达到20吨  天以上的企业,更谈不上什么名牌产品。SY乳业成立之初,主动请缨的原农垦局副局长李焕云总经理从原来位置上带来的除了几位志同道合的老搭档和账面上的50多元钱,以及几家支离破碎、连生存都难以保障的农垦下属乳品加工厂之外,就再也没有什么摸得到看得见的东西了。    
    自称“当时什么也不懂”的李总采取的第一步就是整合农垦局下属的几家牛奶厂,兵合一处,将打一家,统一管理,统一采购,统一核算,统一品牌(“HS”品牌因当时农垦局在SYHS风景区有一家牛奶厂而得名),跑银行,跑贷款,着力开发奶源,对原有闲置设备进行改造,大力开发物美价廉的新品种,把有限的资源集中调配、充分利用,杜绝“窝里斗”而造成的资源浪费。    
    由于当时HS奶绝大部分都是塑料袋、玻璃瓶等短保质期(一周以内)的低档包装奶,不适合商场、超市销售,于是,SY乳业招聘了1000多名下岗工人,组织起继邮递员、送报员之后SY市的第三支直送队伍——HS送奶员大军,并动员SY乳业的全体干部员工与送奶员一起深入到居民小区甚至居民家中,宣传饮奶的好处,动员市民订奶,在不到一年的时间里,就将SY市订奶户发展到12万户,并发展了极具“地方特色”的遍布大街小巷的2000多个零售奶点(奶摊),使SY乳业在一年多的时间里便完成了对整个SY市低档包装液态奶的市场规整,在SY市的保鲜奶市场上占据了绝对的领先地位(当然,还只是销售量方面的领先)。    
    但由于受产品线的限制(塑料袋奶的保质期只有几天),HS奶的销售终端及市场半径始终停留在SY市区的送奶上户和街头奶摊,这不仅严重影响了HS品牌的市场定位及拓展空间,更阻碍了企业的进一步发展。于是,2000年年初,SY乳业从瑞典利乐公司引进了先进的生产和包装设备,大举向中高档包装的液体奶市场进军,HS利乐枕便是SY乳业投向中高档液态奶市场的第一个产品。    
    也正因此,我们才有机会全程介入了SY乳业的营销体系规划与市场运作。    
    从SY乳业的发展历程看,我们认为,SY乳业经过一年时间的发展,虽然全面规整了市场,成为区域市场的老大,且销售额也达到1亿元左右。从整体上看,企业还处于一种快速发展的状态中,但各方面的资源有待进一步地加强和改进。    
    因此,进一步立足原有优势,扩大资源和进一步开拓市场仍是当前主要的市场任务。    
      SY乳业面临的市场环境如何?    
    任何企业营销战略的制定,都必须本着理性客观的态度去进行。在制定营销战略之前,了解市场状况是必不可少的决策依据。    
    经过十几天的调研,我们了解到SY液态奶市场概况:    
    (1)SY市民对液态奶的消费意识淡薄,在全国大都市中,SY市民人均消费液态奶的数量最低(1999年SY市人均液态奶的消费只有7公斤  年,而全国城市居民人均消费为22公斤  年,许多西方发达国家已经达到人均100公斤  年以上)。但这同时也说明SY市液态奶市场的潜在空间巨大;    
    (2)SY市场液态奶(含鲜奶、酸奶、钙奶等)主要有以下几种包装形式出售:散奶、塑料袋(简单塑料袋和复合塑料袋)、塑料瓶、玻璃瓶、利乐枕、利乐包、屋顶包;    
    (3)散奶违章贩卖,抢夺了可观的销量(约10吨  天),并造成一小部分市民的错误认识——认为散奶最新鲜;    
    (4)HS奶在塑料袋装鲜奶和玻璃瓶装酸奶上占据绝对优势(近80%的市场份额),其他中高档品种几乎是空白;    
    (5)SY当地另有30余家塑料袋奶及酸奶生产企业,但规模较小(最小的0.5吨  天,最大的6吨  天,总量约30~40吨  天),质量无保障,品牌无优势,但价格低廉、手段灵活、经销毛利大,亦对“HS”形成了部分冲击,尤其是靠做冷饮起家的DS酸奶,利用冷饮分销网络抢夺了极为可观的散摊及小型零售店的销售份额;    
    (6)SY市场上利乐枕包装的鲜奶目前只有龙丹、帕玛拉特、三元三个品牌,但厂家市场投入较小,没有专项广告宣传,终端促销不力,市民尚不了解和接受,实际销量有限(三个品牌总销量估计在2吨  天以内);    
    (7)塑料瓶奶多为知名饮料或乳品厂家生产(乐百氏、均瑶、佳乐等),售点主要在超市、商场、小卖店,拥有部分稳定的消费群,但总体销量并不可观;    
    (8)利乐包品种繁多,光明、伊利、蒙牛、帕玛拉特等数十家,粗估总销量约为20~30吨  天(含批发市场走货);    
    (9)屋顶包因保质期短(10天以内),且需冷藏,价格较高,目前尚未形成可观的市场;    
    (10)奶粉仍是乳制品消费的主流,据悉通过SY市各类销售渠道销售(批发及零售)的奶粉总量大约为1000吨  月(包括对外地批发),若按18的稀释比例计算,约合液态奶8000吨  月,即270吨  天;    
    (11)各类果奶、饮料奶充斥市场,销量颇巨。    
    在对SY市场液态奶的分析中我们发现以下几点对于乳业的营销战略制定极为重要:    
    第一,SY市民液态奶的人均消费远远低于国内城市的平均水平,仅相当于国内城市水平的三分之一。仅从液态奶现有的销量上,就具有巨大的上升空间。而更为有趣的是,SY人对奶粉的消费却容量巨大,折合成液态奶相当于270吨  天。这一现象说明,SY人对牛奶类产品的消费并不低,市场容量巨大。看来,SY人只是对液态奶消费意识淡薄。这说明,SY本地市场具有巨大的市场空间可挖。    
    第二,目前的SY市场没有强势品牌,更没有强大的竞争对手。国内的其他有实力的厂家如:三元、伊利、帕玛拉特等均觉得SY市场犹如“鸡肋”,一方面资源和精力无暇顾及,另一方面感到SY市场容量太小,如果大规模进行宣教,企业也承受不了,因此,近期并无大举进攻的准备。其他的当地杂小厂家实力平平,也难以和SY乳业进行竞争。    
    第三,SY乳业本身的产品线不全,中高档产品几乎为空白,SY乳业虽然在低档奶处于垄断地位,但中高档奶毫无优势可言。可以说,至今为止,SY乳业尚不是本地的强势品牌。    
    这些特点为我们设计营销战略打下了较好的基础。


第二部分营销战略怎么定——案例(2)

    我们有什么?优势在哪里?    
    在进行任何决策之前,我们应该更清楚地了解企业自己的资源状况,因此对SY乳业的企业营销资源整合则变得非常重要。    
    企业的营销资源是指企业内部及外部与营销相关的所有要素的总和。对企业营销资源的了解、认识、评价及界定是营销战略设计的起始点,只有对企业营销资源实态充分地了解和认定,才能使营销战略方案具有可行性和实效性。    
    SY乳业营销
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