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一方面，通过打造物流麻痹了大户，甚至得到大户的配合和支持；另一方面，是在逐步提升企业在渠道上的竞争力和对二级分销商的影响力。
痛灭周人法
组建物流虽然作为斩杀大户的一个点，但也必须和诸多因素配合，才能达到最终的目的。
重新建立营销队伍
这是一项极其重要的工作。ＡＷＯＲＤ原有的营销队伍的营销功能几乎丧失，重新建立一支富有战斗力的营销队伍十分关键，一旦大户被灭，迅速运作新的渠道完全要靠这些人。
为此，ＡＷＯＲＤ企业精心招聘了一批建材行业一线的高手，有针对性地派往周人法最大的１１个大市场区域，他们各自都对被派往的区域十分熟悉，有很多老关系。他们的身份是“物流服务专员”，但实际上他们都是些大区的经理。
给周人法一个美丽的幌子
“零库存和零资金”是ＡＷＯＲＤ给周人法的一个美丽的幌子。以对他提供物流支持为由，在其他政策不变的情况下，为他的主要市场区域建立配送中心，为下一级经销商送货和配货。
这样周人法在经销ＡＷＯＲＤ的产品时几乎可以实现“零库存和零资金”的经销方式，条件是不再给周人法提供铺底的支持，很好地解决了对周人法货款回收的问题。
全面建立配货中心
选择周人法最大的１１个区域建立配货中心，并为配货中心配制专门的物流管理人员和一些基础设施，如汽车等。
其实，建材业配货中心的建立并不难，ＡＷＯＲＤ企业无非是在这１１个地区租用了当地的仓库和一些办公场所。
发掘可替代的二级经销商
表面上，“物流服务专员”是在为周人法做物流，实际上他们的首要任务是为企业物色经销商。由于他们都是建材行业的老江湖，区域又熟悉，加上ＡＷＯＲＤ品牌良好的发展势头，可替代经销商寻找得十分顺利。
对二级经销商施行软政策
对于替代经销商，ＡＷＯＲＤ企业给出更低的价格（这个价格要高于原来给周人法的价格）、更灵活的促销、更多的人员培训、更到位的铺货补货服务……
这些软政策，对替代经销商有着很大吸引力，一个替代原有经销商的销售网络很快建立。
一夜之间断了周人法的货
在各方面准备到位的情况下——这包括：
● 周人法货款结算清楚；
● 周人法销售网络的存货几乎为零；
● 各配货中心货源充足；
● 替代经销商准备就绪；
……
ＡＷＯＲＤ企业几乎是在一夜之间将周人法的货给断了，痛灭周人法就此结束。
因为，就在给周人法断货的第三天，在企业最大的市场，也是周人法销售最好的市场，企业开了一次成功的招商会，二级经销商哪个不愿意直接和具有强大物流支持的强势厂家合作？对于商人而言，惟有利益是永恒的，企业的渠道开发很快就接上了。
企业不是简单的灭了一个大户
ＡＷＯＲＤ企业的渠道实现重心下移，企业和各级经销商的利润都得到很好的改善。更重要的是，ＡＷＯＲＤ企业借助痛灭周人法的机遇，基本上建立起了自己的物流系统，对经销商的掌控更加有力，对市场的反应也更加迅速，企业的市场竞争力得到迅速提升。
此后，周人法多次找到ＡＷＯＲＤ企业老板梁佳卫，要求再次经销ＡＷＯＲＤ企业的产品，梁佳卫笑而婉拒，这样的客户他惹不起，总躲得起！
实际上，梁佳卫最后还是很感谢周人法，没有他，自己的市场不会发展得那么快，没有他，自己也不会建立起现在这个物流体系。想着，想着，他就能笑得很会心……
序言在太岁头上动土，拿大户开刀——思考
思考
摆脱大户，关键点在哪里
痛灭周人法之后，企业如何迅速将新加盟的经销商扶植起来，这个运作过程是本次运作最后的工程，也是ＡＷＯＲＤ企业新渠道成败的关键。
如果说，通过控制物流来灭周人法是一个思路的话，如何建立和运作物流系统，以及扶植经销商迅速成长就是两个相对完整体系。我们认为：这两个体系各个细节的执行到位才是我们本次作业成功的保证。
ＡＷＯＲＤ灭大户的现实基础
每个案例都没有可复制性，梁佳卫之所以能把物流这个点作为破局的关键点，当然有很多现实基础。
首先，构建物流体系是企业现实的需要。已经具备较大市场规模的ＡＷＯＲＤ，大经销商制和省级代理制已经不适合企业的发展要求。企业要做大，必须摆脱大户的控制，要逐步自己控制市场，按照自己的策略去规划市场，进行布局，斩杀大户只是早晚的事。
配图：（ＡＷＯＲＤ企业的物流发展变迁表）
同时，由于有了一定的企业规模和利润的支撑，与其让大户叫板，不断地让利给大户，不如自己控制网络，把让给大户的利润作为自己组建渠道和物流的投入，是长远发展的基础，也是符合现实状况的。在对市场进行分析时，我们认为，渠道扁平化是该企业发展的趋势，现在做的，也是为未来做准备。
其次，企业也要能支撑这个方案：由于企业有一定的资金实力，处于良好的管理运作中，且企业具备较好的营销队伍，这些资源都能完全支撑企业的这种行动。
作业要给客户附加价值
在总结本次作业时，我们还有一个体会十分深刻：在为企业服务时，如果能给作业结果带来更多的附加值，或许这样的作业才更加有意义。
正如本次作业，企业对我们的要求仅仅是要我们扭转不合理的厂商关系，建立新的渠道体系。但是，作业结果是：企业有了另一个收获——基本建立起了自己的物流系统。
有了这个砝码，企业还会害怕大户的叫板吗？
序言在太岁头上动土，拿大户开刀——观点
观 点
力量理论与渠道主导权之争
自从有渠道开始，渠道各成员对渠道主导权的争夺就没完没了地愈演愈烈——“客大欺店，店大欺客”，一直就是渠道出现频率最高的词。那么，渠道到底谁能说了算呢？渠道成员在渠道中的地位由什么决定？如何制衡渠道成员间的关系……诸如此类的一系列问题，我们都可以从力量理论（Ｐｏｗｅｒ Ｔｈｅｏｒｙ）的角度来思考理解，并且得到运用。
有价值的资源决定渠道力量
渠道成员手中掌握的资源决定了谁能拥有渠道的主导权，这就是力量理论在渠道中运用的核心。然而营销渠道中时常会出现如下一些问题：
● 渠道成员间的责任如何分担？
● 渠道成员如何进行利益分享？
● 渠道成员之间窜货、店客相欺等等问题如何解决？
……
渠道成员经常面临的这些问题，对成员之间的关系是一个考验。那么，什么是影响渠道内部成员之间关系和结构的根本原因？对，力量！力量是制衡渠道成员关系和结构的关键。
渠道力量理论可以这样理解：在营销渠道中处于不同位置的两个成员（如批发代理商和零售商），其中一个成员所具备的控制另一成员的营销策略和活动的能力。
因此，这种“力量”也就是对其余渠道成员的控制能力，它与控方本身所拥有的有价值的资源是密切相关的，拥有越多的有价值的资源，则该渠道成员对于其余渠道成员来说就越具支配力。
渠道成员所拥有的“有价值的资源”有什么呢？如：
● 稀缺的原材料
● 供不应求的商品
● 有价值的信息
● 对其余渠道成员提供帮助和奖励的能力
● 具有法律效应的约束力
● 对其余成员实施惩罚的能力
……
目前如家乐福、沃尔玛、华联、国美等等这样的超级终端，也是因为其手中拥有黄金终端这样的资源优势。
同样，作为制造商，如果其产品更能得到消费者欢心、能给经销商带来更多利润、能为经销商进行有价值的培训、能为市场进行更加到位的助销……这样的厂家面对经销商，一定更有发言权，对经销商的控制能力就更强。最有代表性的企业如：宝洁。
什么是渠道的力量源
所谓渠道力量源，就是渠道成员间相互影响而产生的支配能力。主要体现在以下６个方面：奖励 付酬权（Ｒｅｗａｒｄ）、胁迫权（Ｃｏｅｒｃｉｖｅ）、声誉权（Ｒｅｆｅｒｅｎｔ）、法定权（Ｌｅｇｉｔｉｍａｔｅ）、专家权（Ｅｘｐｅｒｔ）和信息权（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ）。
奖励 付酬权，谁来为你买单？
摩托罗拉对其分销商的区域市场广告费用的投放，采用的是配额制，也就是说销售额越大的区域市场，得到的广告支持也就越大。广告投入多，又反过来促使分销商在该区域市场有更大的销售额，获得更大利润。相辅相成的广告投放制度，对分销商是一个很好的激励，在这个意义上，摩托罗拉占有主导权。
很多企业很好地控制了其分销商，主要是因为他们掌握了奖励和为分销商付酬的权力。那么在渠道之中，如果谁让别的渠道成员感受到如果自己按照他的要求做市场，谁就能得到相应的回报，他就掌控了渠道的奖励 付酬权，也就在渠道关系中占有更加主导的位置。
通常情况下，供应商能够提供给零售商的奖励包括存货回扣、促销补贴，以及其余的一些奖励和报酬项目。
胁迫权，强硬地让你就范
像家乐福等众多的大型卖场，由于