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怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解；可是；可以想象；如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事；每个人都有他坚定的主张；那么十个人就有十种主张；根本无法决断；计划也就无法推动。可是；如果十个人中只有一两个特别杰出；其余的才识平凡；这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者；事情反可顺利进行。
现在很多公司都拥有一流大学的毕业生；条件应该是得天独厚；但业绩并不如想象中的好；反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多；但人事协调的问题是最主要的因素。
一加一等于二；这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上；如果编组恰当；一加一可能会等于三；等于四；甚至等于五；万一调配不当；一加一可能会等于零；更可能是个负数。所以；经营用人；不仅是考虑他的才知识和能力；更要注意人事人的编组和调配。
九、任用就得信任
松下说：用他；就要信任他；不信任他；就不要用他；这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧；而最重要的；就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任；能放手做事的人；都会有较高的责任感；所以无论上司交代什么事；他都全力以赴。相反地；如果上司不信任属下；动不动就指示这样、那样；使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已；事情成败与他能力和高低无关；如此对于交代任务也不会全力以赴了。
领导者都知道信任别人对工作会有所帮助；但却很不容易。上司在交代部属做事时；心中总会存着许多疑问；譬如说： 〃这么重要的事情；交给他一个人去处理；能负担得来吗？”或者想： 〃像这种敏感度很高；需要保密的事；会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是；当上司以怀疑的眼光去对待部属时；就好像戴着有色的眼镜；一定会有所偏差；也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地；以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间；就有这么大的差别。
因此对待要用之人；首先就要依赖；并且要抱着宁愿让对方辜负我；我也不愿怀疑他的诚意；如此可能更会赢得别人的效劳。
现代社会最大的缺点；就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀；因此导致许多意识上的树立；甚至行为上的争执；造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量；不但可以提高办事效率；还可以为这个冷漠僵冻的人间；增添许多光明与和谐。
十、采用强过自己的人
松下主张采用强过自己的人；认为员工某方面的能力强过自己；领导者才有成功的希望。
即使一个才智出众的人；也无法胜任所有的事情；所以唯有知人善用的领导者；才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误；就是高估自己的能力；而不肯接受他人的忠靠；领导者最应留意这点。
十一、创造能让员工发挥所长的环境
工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置；有时会使他胜任高于其能力的工作；有时则只能发挥原来能力的一半。
因此；人员的配置或运用很重要；运用适当；可以达到人尽其才；运用不当；则会埋没人才。如果从这个观点来观察大企业与中、小企业；就会发现中小企业的员工；往往工作效率较高；大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。
日本人的性情是： 组织愈大的机构；愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干；而是缺少使他们勤苗工作的环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中；容易有“多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大；所谓“官僚作风”愈浓厚。
但是中、小企业如果有这种现象；就无法生存。因此；其员工不得不努力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司；彼此都充分了解对方的心情或动态；政策较容易贯彻；人员较容易动员。因此；在中、小企业中较能充分发挥每一个人的能力；而实际上；每个人也会很卖力地工作。
世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力；中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、小企业很大的长处；应该积极地发挥它。
相对的；大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化；分工的细密等等；创造能充分发挥员工能力的环境。
十二、不能忽略员工的升迁
适时地提升员工；最能激励士气；也将带动其他同仁的努力。提升员工职位；应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准；年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法；莫过于制造的产品日益精良。因此；在工作上必须造就更优秀的人才；应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制；完全依才干、品德、经验来衡量；是否可以胜任另一新的职务。但是；在实行这种职位提升的办法时；常会受传统年资观念的牵制与阻扰。
按照年资考绩来提升员工有其好处；它的着眼点在服务时间的长短。虽然；年长者在智慧和体力方面；比年轻人差；但是；这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力；年轻人也自然会表示爱戴及拥护；对于整个公司业务的扩展；会有很大的帮助。因此；工龄和才干必须相互配合；这样既使有才能的员工得以重用；又利于使周围员工信服。
松下公司；就常实施这种制度。但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。有时；以为某人有八十分的程度；可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地；有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样；松下还抱着一种“为所当为”的信念。他们认为；为了公司的前途和利益；必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力；便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断；其余百分之四十就是下赌注；既然是赌博；就有输赢之别了；但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望；将业务管理得有条不紊。可见；办理职员的职位提升；还不能缺少冒险的勇气。
正是由于松下重视人才的培养；并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来；极大地提高了工作效率；改善了产品及工作质量；为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成；正是建立在无数个人目标实现的基础上。
为了发挥全体职工的勤奋精神；松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法；激励职工。在精神方面；公司提倡“全员经营”；宣传搞好经营是“职员自己的事”；职工是松下电器公司的主人翁。
集思广益；全员经营；是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司；每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别；谁想到了好主意；就提出来；共同经营松下公司。松下说： 〃如果职工无拘无束地向科长提出各种建议；那就等于科长完成了自己的一半；或者是一大半；反之；如果造成唯命是从的局面；那只有使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议；公司都认真对待；按成效分成1…9等；有的表扬；有的奖励；贡献大的给予重奖。总之；每一项建议；都会得到满意的答复。
在物质方面；推行周休二日制；改变过去工龄和学历付酬的旧工资制；采用按照工作能力确定报酬的新工资制；并不断提高职工的工资收入。规定“三十五岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”；实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”；等等。
公司采取的上述这些措施；对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”；从而燃烧起自己的热情；把首创精神用于工作；〃产生着无法想象的伟大力量”。
松下还大搞职工福利工作以调动其劳动积极性。1966年提出了“35岁能够有自己的房子”的口号，其办法是实行低利息的住宅贷款，分十五年还清。从1976年起，还颁布了抚恤遗族子女的制度，延长退休年限，增加退职金额还有养老金制度等多种福利。用来消磨工余时间的娱乐设施日趋完备。全国松下所属的各企业都分别设有网球场、运动场、游泳池等，主要用做中小学生及幼儿园孩子们的自由活动场所，并向各地方教育委员会所管辖的团体、机关开发。
四．与承包企业的关系
松下提出与其“共存共荣”的口号。松下在选择承包企业时把价格、质量、交货日期作为三原则，其中放在第一位的是质量。质量不合要求，价格再便宜也不买。
松下的承包企业大多数是中小企业，通过接受松下电器原材料或零部件的加工定货等方式形成该公司的承包企业。松下实行这种承包制度是有其精打细算的。这些中小企业的人均工资远低于大企业，而且生产设备和厂房等可以因陋就简，有利于节省设备投资。有些承包企业完不成合同任务时便向更小的零散企业实行二次、三次再承包。加工单价当然一次比一次低。松下通过这样庞大的承包体系，一直剥削到最下层的劳动者，其中包括家庭中搞副业的人。利用这些廉价又处于最无权状态中的劳动者们的温驯与创造能力，为其提供财富。这正是松下得以存在和发展的重要基础。
松下的销售战术有这样经典的三十条：销售贩卖是为社会人类服务，获得利润为当然之报酬；不可死盯死缠顾客；注意门面大小不如注意店内外环境良否。注意店内外环境良否不如注意商品良否；货架漂亮商品不一定好。小店虽然杂乱，但顾客方便，反而会有好生意；对顾客均应视如亲戚，