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这些子公司进入市场后，它们的进攻目标常常局限于那些“有机会的目标”。为什么一个给定目标容易完成，对于这个问题可能有一些正确答案。例如，该产品可能没有前途。
以文字处理器为例。当IBM大举进人多用途办公计算机市场时，它留下了文字处理器这个相对开放的市场。所以拉尼尔（Lamer），CPT，NBI和其他一些公司纷纷闯人这个市场，试图利用这一有利时机占据这一目标。可是这些公司的明天又在哪里呢？
当华纳通信公司（Warner munications）买进Atari计算机时，他们有一个长期的整体策略吗？还是在玩游戏呢？
在通用制造厂（General Mills）把全部财产输给埃左氏（1zod）之前，他们有没有一个战略性计划呢？
你认为美孚石油公司（M。bil）对蒙哥马利？沃德（Montgomery Ward）怎样看？
过去，这些整体行动是以多种经营这一时尚为借口来为它们自己辩护的。然而它们都背离了一个基本的军事原则，即集中兵力的原则。
为什么MCI在对AT&T这个业界巨人的战斗中要开辟MCI邮件（MCI Marl）这个第二阵线呢？从军事的角度看，这是根本毫无意义的一招。随着MCI邮件（MCI Marl）损失的不断加大，这一行动同样毫无市场意义。
当通用汽车公司跑到达拉斯给罗斯？佩罗特（Ross Perot）的电子数据系统提供25亿美元时，他们到底想要做什么？你可以肯定的是，这没有什么战略性的意义。
如果这些行动是意外的话，那已经够糟的了（它们让我们无法拒绝）。如果各公司脱离自己的业务去发展多种经营，那么情况可就更糟了。以索尼公司为例。据《财富》杂志报道，索尼制定了一个“50—50“策略。索尼公司希望，到1990年，它将成为一个半消费者和半非消费者的公司，以取代它的“80—20”的现状。
这有什么意义呢？
没有！那只不过是把资源从你将要取胜的战斗中转移到你将失败的战斗中去而已。另外，索尼进行这一运作的时期正好是他们的生意在消费者方面正处于危机的时候。他们的格式盒式录像机系统（Betamax）这一技术正在不断让位于家用电视录像机系统（VHS）技术，他们又能怎么办呢？
进攻与反攻
根据物理定律，任何作用力部有一个相应的反作用力。许多营销指挥官在制定作战计划时都以为敌人根本不会有什么反应。事实上根本不是这么回事。
事实可能正好相反。你把你的价格降低一半，你的对手可能也这样做。对于你的每一个行动，就算你的对手不完全模仿你的最初行动，它们总会采取相应行动的。
思想不能僵化。一个优秀的营销策略应该考虑到对手的反击行动。许多营销战原则都谈到了反击的危险。第二条进攻原则就是：寻找领先者强势中的内在弱点，并攻击此弱点。领先者要想阻击这一进攻，就不得不减弱自身的力量，这是他们不情愿做的事。
还有一种方法可以分析大举反攻的可能性，即参看市场预计份额的变化。例如，一些公司大胆地预言他们将获取市场领先者的一半市场份额。然而他们忘了考虑将在这一过程中将要发生的你死我活的斗争。；忘了考虑那受伤的老鹰的拼死争斗。
要考虑到敌人的反攻。你的对手们将付出比你更多的资金和牺牲来保卫他们已经拥有的东西。
行动不能脱离战略
不管一个公司要采取什么样的行动，这些行动都不能脱离它们所蕴涵的战略。行动就是战略。
然而许多营销人员认为他们可以将这两者分开。例如，苹果公司曾宣布他们将进军《财富》500强。苹果公司不能就这样往沙发上一坐，说：“现在，我们的战略是什么？。向《财富》500强进军奉身就是苹果公司的战略。考虑到防守方IBM的实力，这次进军是否能够成功，主要取决于这一战略指导的战术是否适用于苹果公司。
当然，通过遵循营销战的基本原则，苹果公司可以增大自己取胜的机会，例如他们可以在较窄的阵线上发动进攻。但是这些因素只能从一定程度上有所帮助。更关键的战略问题是，一个拥有资源像苹果公司这样的小公司能否在IBM的地盘上取胜呢？
“只要公司有取胜的信心，那么任何事情都是可能的。”正是这个错误观念给许多成功的大公司招来了麻烦。他们通常先确定一个期望实现的目标，接着部署一个特遣队制定战略来实现这个目标。实际上没有什么公司强大得足以这样行事。因为总有一些目标是这种方式所难以达到的。
优秀的营销战略家总是生活在战术与现实世界里。他们从来不让他们的自负来影响他们的判断。他们从不试图实现不可能实现的目标，也从不在合理的目标之外发动什么战斗或进攻。
他们总是集中精力于那些可以通过可用的战术工具来完成的那些目标，而从不在那些浮夸的方案和不可能的梦境上耗费精力。
战略不能脱离战术
如果说行动意味着战略，那么战略就意味着战术。这个连续统一体是天衣无缝的，如果你试图在其中任何一点割裂它们都将饱尝苦果。有关战术的知识可以帮助你制定相应的战略，从而使公司的一套行动路线成为可能。
一旦这一行动得到认可，该战略就开始起主导作用，以指导相应的战术。如果在战术和战略之间设置一个僵化的障碍，那将阻碍整个的进程。
以广告为例，这是许多营销战中的主要部分。各公司通常雇佣一些代理商来处理广告战的战术问题。可是在代理商开始工作之前，通常这些公司已经制定了自己的营销战略。换句话说，各公司决定了要做什么，而代理商决定怎样做。
这听起来既简单又合理，以至于我们试图指出这一安排的致命缺陷似乎是毫无根据的。然而在这两者之间设置的人为障碍将把代理商的专业化的战术知识这一重要因素与公司的战略发展隔离开来。
难道米勒啤酒公司愿意面对把两个主要产品建立在一个名称下的战术难题吗？当然不会了。米勒先制定了战略，然后把战术工作交给了它的两家广告代理商。智威汤逊是否对把两种主要啤酒品牌划归同一名称表示怀疑呢？你会不会对赢利5000万美元的战略产生怀疑呢？会不会对广告代理商每年750万美元的创收表示怀疑呢？
为了在今后的营销战争中真正取胜，广告代理商必须制定出更多的具有战略意义的计划，各家公司也要学习更多的广告战术知识。看来这两种趋势同时出现了。
然而，现在却没有几家广告代理商懂得怎样把他们的广告战术知识转变为战略方案，对广告战术有较深了解的公司也寥寥无几。
有些广告代理商会强烈反对让他们考虑更多的战略因素的 要求，因为他们一旦知道了真相，他们只是不想为广告计划的成功与否负责。他们更愿意责怪产品本身或者销售人员。
运用后备军
军事指挥官不会在没有充足后备军的情况下发动进攻。克 劳塞维茨说遭“有生的后备军的数量通常是双方统帅关注的主要问题。”
拥有更强大的后备军的统帅掌握着战场的控制权。但是却不必把全部后备力量投入到每一次战斗中去。
没有一家公司会把整个年度广告预算在1月l号就全部用完，也没有哪位军事将领会在同敌人交战时把所有士兵都投入到前线。战斗中，后备军的使用和调动常常足关键所在。
一位优秀的将军会尽力在不调动所有后备军的情况下赢得胜利。几乎无一例外，败北的一方通常都是耗尽了后备军的一方。
当然了，我们在此探讨的是战术意义上的后备军，是一旦有需要，就能立即投入战斗的兵力。战略后备军则是另一回事。
军队不能依靠首先征募然后进行训练的士兵。克劳塞维茨警告说，不能依靠战略后备军，他认为这是一种局部的不协调。如果是战略意义上的兵力，那么就不能称其为后备军。也就是说，战斗指挥官一旦下达命令，这些兵力能被马上调动井投入战斗才箅是后备军。
一位企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略后备军的陷阱。；一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。最好应该投资一项业务，而留下流动资金作为后备军。
这一原则同样适用于那些企图在太短时间内在太多的前线上投入太多产品的公司。他们要问的主要问题是“后备军在哪儿？”
16、营销将领
在全世界的营销战场上，各行业的领袖们显得毫无特色，平淡无奇地经营着他们的公司，引不起世人的注意，也许是因为这个原因，他们在鼓励或激励员工士气方面也没有投人多少精力。这种状况几乎没有什么例外（仅有的例外是通用电气的杰克？韦尔奇。克莱斯勒的李？艾科卡，以及花旗银行的约翰？里德）。
许多企业领导者都躲藏在多种经营和分散管理这两个双生原则下，以躲避聚焦。
现今的商业呼唤更多的商业将领，需要更多的男性或女性自愿接受统筹和指导营销全局的职责。在这急需优秀思想家的紧急时刻，商界却正背道而驰。多种经营和分散管理正在使企业的战略节节后退。《财富》企业500强中，其中一家夸口道，其半数的经理都涉身于战略策划中。
巴顿的第三集团军有105名军官，而只有1名负责战略策划。决策过程涉及的人越多，公司越难出台优秀的战略。我们要做的是让决策过程步步走向成功，而不是节节败退。
分散管理消磨了商业人员的冒险精神。经理们并不是傻瓜，他们知道，只要他们能突破“解雇线”，就能顺利奔向企业管理顶层。
要想知道你在公司位于这条线上还是线下非常容易。假如你因为无法完成你的销售目标就能被解雇，你就