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经典的防御策略来保卫其领先地位了。
首先是苹果Ⅱ＋，接着就是苹果Ⅱe。每种机型都与上一种机型相兼容，每种机型部使用同样的软件，每种机型都可以用来取代上一种机型（最佳防御策略是敢于自我进攻的勇气）。
接下来就是便携式机型Ⅱc了。虽然它不是作为Ⅱe的换代产品来设计的，但是它以更低廉的价位提供了更高的性能。所以从某种意义上说它确实可以与Ⅱe相匹敌。
苹果的苹果Ⅲ可就远不那么成功了。它是惟一的一种非家用计算机。苹果Ⅲ是为办公环境设计的。它没能提供同Ⅱ型机那样丰富的软件。与其说它是一种换代产品，倒不如说它是一种补充品。苹果Ⅲ受到了业内的冷遇，这可是一个不祥之兆。
就在这样的背景下，万能的阿芒克推出了PCjr。《时代周刊》报道说：“这将是家用计算机的总攻日，”他们预言，“现在IBM为起居室准备了一种产品，它将从一个成功迈向另一个成功。”
可是起居室是苹果的天下不管是键盘样式的自由翻新，还是便宜1／3的价格优势，亦或是价值1亿美元的查理？卓别林，都未能使PCjr稍有起色。
在总攻日开始后不到18个月，PCjr就完蛋了。这是由IBM新设置的产品系统部做出的决定。
PCjr的失败或许伤害了IBM的自负，但是它没能影响到IBM的钱袋。在PCjr推出的一整年中，它只花去了大约L5亿美元。同IBM的460亿美元的总收入相比，这实在是一个微不足道的小数目。持怀疑态度的人说失败的是产品而不是策略。可是或许有太多的证据可以证明：如果你没有占领一块制高点的话，只有一个好产品是远远不够的。胜利通常属于控制了领土的那一方。这就是克劳塞维茨的第二个原则：防御优势原则。
当IBM试图开零售店来与计算机地带（puter Land）、微时代（MicroAge）和昂特雷（Entre）等公司进行竞争时，同样的事发生在这位“蓝色巨人”身上。《财富》杂志把IBM的问题描述为“零售丛林中的灾难”。
不光是IBM，DEC、施乐等公司都曾经在零售阵线上丢盔弃甲。重要的不是你的规模大小，而是你所处的位置高低。然而前面这些大的生产商在潜在顾客的头脑中都没有足够的零售实力。
苹果对阵IBM：第二轮
家用计算机是一回事，而办公用计算机是另一回事。现在计算机业是苹果与IBM的又一番较量。只是这次较量的结果可能有所不同。因为这次是在IBM的地盘上较量。苹果试图填补在DEC退出后在办公市场上留下的真空。
约翰？斯卡利和他的麦金托什型计算机成员在一场关键的广告大战中每年花费2亿美元，企图占据办公计算机市场的第二把交椅。
可是苹果公司有一个致命的弱点，那就是苹果是一种家用计算机，而不是办公用计算机。
斯卡利是很明智的。你可能注意到了，他的麦金托什广告几乎从未提到过苹果的名字。他知道他必须把麦金托什办公用计算机同苹果家用计算机区分开宋。
不幸的是，人们仍旧把麦金托什和苹果连在一起相提并论。这是斯卡利的麦金托什里的蛀虫。苹果的共同创始人史蒂夫沃兹尼克因这个问题而辞职。他说“苹果的方向性错误可怕地持续了5年。”
沃兹尼克还批评了苹果公司管理层拒绝对苹果Ⅱ个人计算机的技术发展提供必要的财政支持。
我们认为沃兹尼克先生是正确的。苹果应该致力于家用和小型商用计算机市场。
市场第二对阵IBM
“今天的个人计算机市场很像20世纪初的汽车工业”，《时代周刊》报道说，“现在，一种具有革命性潜力的新技术正在研究中，它吸引了大批公司的拄意，有的公司甚至还起了‘苹果’
和‘海军准将’这样的名字。当然，只有为数不多的一些早期汽车制造商生存了下来。”
《时代周刊》最后评论道：“没有人怀疑IBM就是个人计算机业的通用汽车。现在的问题是谁将成为福特或者克莱斯勒，而谁又将成为自动机车或斯坦利蒸汽机车。”虽然IBM的继续增长为计算机公司提供了成为市场第二位的千载难逢的好机会。可是谁能成为计算机业的第二大公司呢？
DEC曾经有过最佳时机。他们是小型计算机世界的领头羊，在商用机方面有一定的商业信誉和影响力。可是他们白白丢掉了这样的大好时机。
有赫兹就有阿维斯，有可口可乐就有百事可乐，有通用汽车就有福特，有麦当劳就有汉堡王，可见总是有市场第二位的存在空间的。
既然存在这样一个位置和这样一个机会，当然也就不乏竞争者：美国电话电报公司（AT&T）、宝来公司、康柏、通用数据、惠普、美国国际电话电信公司（1TT）、摩托罗拉，国家现金出纳机公司（NCR）、斯佩里（Sperry）、王安电脑，施乐和
天顶（Zenith）。
当然这里还没有列出我们的日本同行：爱普生、富士．日立、美能达，三菱，日本电气．冲电气、松下、三洋和东芝。
是不是感到一头雾水？潜在的顾客也一样。这时，信誉就成了最重要的卖点。顾客买的不只是计算机，他们买的是整个公司。来看看一些选手的弱点吧：
美国电话电报公司是一个电话公司，而不是一个计算机公司。
宝来公司是一个大型计算机公司，而在个人计算机方面并没有什么业绩。
康柏在对IBM的低价位进行的侧翼进攻是相当成功的，但是它不大可能改变其进攻策略。
通用数据是小型计算机领域DEC的手下败将。
美国国际电话电信公司（1TT）是一个联合大企业。它在这一市场并不被看好。
NCR就是国家现金出纳机，而不是计算机。它在计算机方面的成功源自它的零售数据输入系统，这应归功于它在现金出纳机方面的实力。
斯佩里（Sperry）是大型计算机领域的另一个失败者。
王安电脑是一个文字处理器制造商。王安有很好的机会，可是他们在文字处理器方面的优势可帮不上他们什么忙。
施乐是一个复印机公司。IBM不可能在复印机方面有大的作为。同样施乐在计算机上也不会怎么样。
天顶（Zenith）是电视机制造商。
别提那些日本公司了。他们那种极其谨慎，小心翼翼的方式难以跟上飞速变化的个人计算机世界的脚步。
那么你猜我们认为准的机会最大？惠普。
对了。我们认为惠普公司最有可能成为世界上第二大计算机公司。惠普在小型计算机方面仅次于DEC。而且惠普提供的个人计算机和苹果公司的产品几乎是同样用户友好的。
惠普不能用它来对付IBM。没有人能取代IBM。
但是，惠普可以用它来取代苹果公司，成为继IBM之后商用计算机方面的第二选择。接下来，市场将证明惠普就意味着商机。过不了几年，事实将会证明一切。
15、战略和战术
有些公司认为，制定战略就是把公司里最优秀的三四个人集中起来，把他们锁进一间屋子，直到他们想出办法来。
这种方法常被称作“象牙塔更的智囊团”方式。还有些公司喜欢把整个高级管理层召集到一个会议中心（或者最好是到加勒比的海岛上），为公司的将来出谋划策。这种方法叫做“远离电话，远离一切”方式。
这两种方法都企图尽量远离日复一日的战术决策，来制定出长远的战略决策。然而这两种方法部不对。
战略源于战术
就像形式应该服从内容那样，战略应该服从战术的需要。战术结果的取得是战略的最终目标和惟一目的。如果一个给定战略不能为战术结果服务，不管它的战略构思多么巧妙，表达得多么动人，这个战略也是错误的。战略应该来自底层，而不是顶层。
一位将军只有在深入、详尽地了解了战局之后，才有可能制定出真正有效的战略来。
营销战略应该从市场底层的泥泞中发展出来，而不是从象牙塔内的无菌室里。＇那种远离战场、脱离实际的将军，和会议室里的某些首席执行官（CEO）是一丘之貉。＇
伟大的战略目标是使一切工作在一定的战术水平上顺利进行。而不是其他什么目的。军事行动中，主要的战略目标说白了就是在任何时刻任何地点，我们都要配备两个士兵，能够去对付敌人的一个士兵。换句话说，就是在战术水平上运用兵力原则。
一个伟大的战略也许很可怕、很有灵感、很大胆而且很无畏，但是如果不能把兵力在适当的时间和适当的地点投入到战斗中，以完成相应的战术任务，那么这种战略最终是失败的。
战略没有好坏之分。战略本身没有天生的是非标准。它们不同于小说的情节或电影的梗概，只等着人们给它们插上文字和音乐的翅膀。
评判艺术作品的标准常常是它们的原创性、创造力和想像的独特性，而营销策略则不同，只有同顾客和竞争者相接触时，才能判断出它们的有效性。
在军事战斗中，战略初学者要从学习刺杀开始。也许我们不必奇怪世界上最著名的军事战略家是在12岁时开始他在普鲁士军队中的军事生涯的。
卡尔？冯？克劳塞维茨知道战争是什么，因为他亲身体验过战争的可怕。他曾在耶拿被法军俘虏过。他曾在伯罗的诺参加过拿破仑和沙皇军队的大规模冲突战。他曾参加过别列津纳河战役，眼见成千上万的法军被践踏在哥萨克人的铁蹄下。他还目睹了滑铁卢战役。
克劳塞维茨的伟大的战略思想来源于现实经验的熔炉。他知道胜利的重要性，因为他在戎马生涯中曾多次体验过失败的痛苦。
所有伟大的军事战略家都有着相似的经历。他们的战略思想的取得是建立在先前的战术学习基础之上的。战略源于战术。
炮兵军官
在18世纪末，有皇家血统和皇室姻亲的年轻人绝