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可口可乐配料的改变和不含咖啡因的品牌向亚特兰大总部提出了难题。就算是那些在它的困难时期还在支持它的消费者，在购买可口可乐的时候也困难重重。看看下面这段在冷饮店的对话你就知道了。 —
“给我来一瓶可口可乐。”
“您想要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐，还是
健怡可口可乐呢？”
“给我来一瓶健怡可口可乐。”
“那您想要普通的健怡可口可乐呢，还是要不含咖啡因的健怡可口可乐？”
“真见鬼！给我一瓶七喜汽水得了。”
12、啤酒战
啤酒商们早就开始运用军事思想了。安霍泽公司（Anheuser…Busch）取得的营销胜利，都出自于位于总部大楼九楼的一间“作战”会议室。会议室的墙上贴着地图，上面标有黑色向上或向下的箭头，指示出公司和竞争对手的销售情况。
第二次世界大战以来，安霍泽公司地图上大部分的黑色箭头都是向上的。
百威啤酒（Budweiser）的突破
战后，啤酒业一度陷入低谷。啤酒的头号品牌是施里茨（Schlitz），它的产地密尔沃基市以此名扬四海。
但是，假如你到过巴黎，密尔沃基市就显得不那么有名了。因此，美国退伍军人和参加过国外战争的老乒都开始尝试其他品牌了，主要是啤酒之王百威啤酒。
风水总是轮流转的。1951年和1952年，施里茨啤酒处于领先地位，而1953年和1954年，百威啤酒又占了上风。到了1955和1956年，又是施里茨的天下。
这些年正是关键时期，绝不能只付出一半的努力，因为胜利很可能会属于对方。多花几百万美元做广告就有可能决定胜负。然而在这种情况下，许多公司常常无法懂得，一年内就算是很小的利润差异却意味着巨大的长期优势。
在这种关键时期，对于所提议的广告预算的增加，最高管理层总是错戾地问：“投资的收益如何？”
其实，他们应该问的是：“我们应该投资多少以确保胜利？”
克劳塞维茨曾指出，战争中胜利和失败的界限有时就在于“战场上胜方和败方在人员伤亡、战俘、炮火损失等方面的微小差异”。
1957年，百威啤酒重新领先，比施里茨啤酒领先1．5％，并且再也没有被超越。胜败已经很明显。今天，百威啤酒的销售是施里茨的20倍。
有些业内人士认为，百威啤酒的胜利是因为施里茨的品质低劣。60年代后期，施里茨啤酒的确引起了业内的纷纷议论，因为它开始建造高效啤酒厂，开削减了酿造环节，纯化沦者认为这影响了啤酒的口味。
也许如此，可这是施里茨啤酒在丧失领先地位10年之后的事了。营销历史（还有军事史）告诉我们，当对手占据上风时，自己的境地就会越来越坏了。富的越来越富，穷的越来越穷。
喜力啤酒（Heineken）的进攻
同百威啤酒的突破相比，喜力啤酒的胜利几乎就没有引起任何伤亡。两者的不同之处在于，百威啤酒的胜利完全以竞争对手施里茨啤酒的失败为代价，而喜力根本就没有竞争对手。
喜力足战后第一个进入美国市场的壬要进口啤酒，并很容易就在市场上找到了立足点。这是一种在没有任何防御的情况下发动的侧翼进攻。但是，喜力最重要的策略还在后边呢。
第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。最初几年，喜力一直不断地投入大批营销资金，特别是在广告上。年复一年，喜力的投资已经超过了同类进口啤酒。
第一个向喜力发起进攻的主要品牌是慕尼黑的罗万市劳（Lowenbrau）啤酒。罗万布劳啤酒的包装极其引入注目，有蓝色，绿色、银色的包装瓶。它发起的浩大的广告战役至今仍为人们所淡沦。
“如果罗万布劳啤酒卖完了……就来一瓶香槟吧。”这个广告很有戏剧性，引人注目，并且过目难忘。但是，对罗万布劳啤酒来说，却全然是错误的。
把啤酒同香槟相比（从“米勒高品质生活”处得来的想法）更适用于喜力啤酒，因为它拓宽了高价位进口啤酒的市场。
罗万布劳啤酒的问题并不在于市场的规模。它迟早会有的。它的问题在于如何同喜力啤酒斗争。罗万布劳啤酒应该发动的是进攻战，抢夺领地。首先，在进行市场策划之前得先强占市场。
第二条进攻战原则是，；要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。喜力是一种进口啤酒，这就是它的强势所在。那么，它是从何处进口的呢？
从荷兰。这就是喜力的弱点了。荷兰以风车、奶酪和运河而闻名，并非啤酒。
法国的葡萄酒闻名于世，德国的啤酒享誉全球。这在美国消费者的头脑中已经根深蒂固了。罗万布劳啤酒（或者其他德国啤酒）完全可以利用这一点攻击喜力啤酒。
第三条进攻战原则是，在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。罗万布劳啤酒应该在广告中这样说：“您已经喝过了荷兰最好的啤酒，那么现在就宋品尝一下德国最好的啤酒吧。”别再想啤酒花、麦芽，还有酿酒专家们精心呵护的400年优质历史了，要把精力放到竞争对手身上，在狭窄的战地上集中兵力发起进攻，找出并利用竞争对手的弱点。
人们会问了，既然最好的啤酒是德国酿造的，那么为什么市场上第一大进口品牌却来自荷兰？
营销专家会说，这是因为喜力的营销工作做得不错。虽说如此，这却不是真正的原因。
真正的原因在于，喜力成为进口啤酒市场的第一大品牌，占有进口啤酒市场40％的份额，靠的是没有竞争对手。
后来，米勒啤酒公司（Miller Brewing）买下了罗万布劳啤酒商标，开始在美国本土酿造这种啤酒。新罗万布劳啤酒把目标对准了安霍泽公司的米克劳啤酒。
安霍泽公司毫不犹豫，迅速反击，遏制了罗万布劳啤酒的发展，成功地指责罗万布劳啤酒在广告中运用了欺骗手段，因为它以进口啤酒标价，实际上却是在美国国内酿造的。
罗万布劳作为进口啤酒寸，没能抓住“进口酒。这一优势发起进攻，终于在变为国产啤酒时被人拾起自己丢弃的武器向自己开了火。
目前，又有一种德国啤酒开始拾起罗万布劳啤酒丢弃未使用的武器。
它在电视广告中说道：“德语中最著名的词……贝克牌啤酒（Beck）”。但是，贝克牌啤酒却面临着一些困难。
贝克啤酒来晚了。喜力啤酒已经抢占了市场。同市场上那些德国味十足的名字相比，如施里茨（Schlitz）、帕布斯特（Pabst）、百威（Budweiser）、布士（Busch）、黑尔曼（Heileman）、布拉茨（Blatz）、雪弗（Schaefer），麦斯特布劳（Meister…Brau），贝克这个名字的德国味少多了。所有这些品牌听起来都是德国味的，却都是在美国酿造的。
且不提贝克啤酒的这些弱势，它现在在进口啤酒市场中已经位于第三位。这就是利用领先者弱点的成果。
市场第三位离市场第一位还很远，还无法享受到作为领先者胜利的果实。喜力啤酒遥遥领先，销售额是贝克啤酒的5倍。
美国领先的啤酒公司——安霍泽公司——迟早都要反击喜力的进攻。
安霍泽公司的反攻
领先者典型的反应是“我也能”。也就是说，安霍泽公司可以同一家欧洲啤酒公司（最好是德国）达成协议，进口对方国家的啤酒。这是典型的阻击战略，属于第三条防御战原则。
不幸的是，安霍泽公司等待的时间太长了。直到1963年，才开始反击喜力啤酒的进攻。
安霍泽公司的行动简单却卓有成效。为了对抗对方作为第一家高价进口啤酒的地位，安霍泽公司推出了第一种高价位美国啤酒，命名为米克劳，并配以昂贵的包装瓶。（当然了，还有昂贵的价格，而这一举措常常被各家公司忽略，这些公司总想二者兼得。）
米克劳啤酒在广告中称“米克劳是第一流的”，是乘飞机时的佳饮，是周末休闲的必备饮品。（你当然想在周末喝点好的了，不是吗？）
米克劳获得了巨大成功，赢利丰厚。1980年是其高峰期，拥有了美国啤酒市场6％的份额，销量不仅超过了喜力啤酒，还是所有进口啤酒销量的2倍。
后来，米克劳却开始走下坡路，这是后话了。
米勒公司的崛起
1970年，菲利普？莫里斯公司（Philip Morris）收购了米勒啤酒公司，使啤酒业发生了巨大变化。
很难想像，当年米勒公司在啤酒业中位居第七，销量低于安霍泽、施里茨、帕布斯特、库尔斯（Coors）、雪弗和福斯塔夫（Falstaff）。
但是，米勒公司拥有两项优势，即菲利普？莫里斯公司（Philip Morris）的资金和明确稳定的战略。
米勒公司的目标是百威啤酒。像所有领先者一样，这家“啤酒之王”在顾客群和品种上面面俱到。于是，面对全面展开防御的敌人，米勒公司运用了拿破仑最拿手的策略，袭击敌军中部，即啤酒市场的中心环节。
米勒公司的电视广告是：“欢迎来到米勒时间”。米勒时间是为蓝领工人准备的，同白领工人的鸡尾酒时间一样。米勒公司暗示，你工作得很努力，当然值得奖励。
非常喜欢喝啤酒的蓝领工人们做出了响应，但不是很快。米勒公司花了3年时间才使销量上升，而同其他啤酒品牌相比，公司已经为每桶酒投入了将近2倍的广告费。
（这种迟缓的广告反击是诸如啤酒、香烟，可乐等“个人”产品的典型特点。你在饭店或酒吧里喝啤酒时，并不只是为了解渴，还为了做出评价。在公开做出评价之前，你得先对某种品牌自我感觉良好。）
一旦“工人阶层”的观念扎下根，米勒就赶超福斯塔夫．雪 弗、库尔斯、帕布斯特和施里茨，成为全国第二大啤酒品牌。
最后，百威啤酒不得不开始反击了。这家“啤酒之王”的�