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百事可乐还有一个明智之举，它运用了音乐。音乐是年轻一代表示他们的反抗性的很传统的一种方式，而百事可乐就把音乐作为其营销策略的一个主要部分。目前，百事可乐高薪聘用迈克尔？杰克逊和莱昂内尔？里奇为其做广告。青少年们在电视上看到莱昂内尔？里奇的广告，大呼“哇”，而大人们看到后，却很茫然：“谁是荣昂内尔？里奇呀？”
现在，百事可乐的标语是：“新一代的选择”，这仍然是把目标定在年轻一代的策略，而且是百事可乐用来进攻“老龄化。
可口可乐的主要举措。
然而，就像许多公司一样，百事可乐总是偏离它的策略。在过去的20年里，百事可乐运用年龄段的策略只有1／3的时间，而2／3的时间里，却在发动其他战役。比如，1967年的广告标语：“品尝一下与众不同的百事可乐吧”。1969年的“您所需要的，就是百事可乐给予的”。还有1983年口气干和的“百事可
乐，现在就买吧”。
当然了，从战术上讲，语言、画面、音乐都可以按需要频繁更换。但是，战略绝对不能更换。
百事可乐的策略在总体上仍然在削弱可口可乐的领先者地位。二者销售情况已从1960年的2．5：l，变为了1985年的1。15 ：l。
可口可乐的反攻
多年以来，可口可乐没有推出大包装产品，丧失了阻击百事可乐的机会。其实，“5分钱能买两份货”的策略使百事可乐获得成功，用在可口可乐身上同样奏效。
百事可乐还在销售“百事可乐”品牌的时候，可口可乐的销售重点却是软饮料。“提神醒脑”就是个典型的例子。“喝可口可乐，万事顺心。”也是一个例子。
但是，在1970年，可口可乐终于找到了作为领先者的最佳防御策略，即它拥有的领先地位本身就是最佳策略。
“正宗货”，可口可乐这一广告词暗示着，其他的可乐饮料都只是在模仿可口可乐。当然了，其他可乐确实部是模仿可口可乐的；
“正宗货”的策略利用了“货品7X〃做广告，“货品7X”是可口可乐的秘密配方。从潘伯顿医生的时代起，知道“货品7X”的人屈指可数。这种广告极大激发了可口可乐消费者的想像力。但是，“正宗货”的广告持续的时间并不长。在1975年变成了“看哪，美国”；1976年：“可口可乐为生活添姿加彩”，1979年：“喝可口可乐，喝出好心情”。
到了1982年，可口可乐的口号已经乏味到了极点：“就是它，可口可乐。”
尽管可口可乐多年前就抛弃了“正宗货”的口号，它无法消除人们头脑中的观念。你可以试着问问人们，什么是“正宗货”，多数人都会告诉你是可口可乐。你再问问他们，“它是什么？”看看才有几个人能说出“就是它，可口可乐”。
皇冠可乐：太少了，太晚了
皇冠可乐是位于第三位的可乐饮料。；1969年，皇冠可乐想 重新回到赛场上，于是雇用了韦尔斯、里奇、格林等热门的广告代理商，发动了大规模的广告攻势。
玛丽？韦尔斯说：“我们要全力出击，剿灭可口可乐和百事可乐。我希望你们能谅解我的措辞，因为我们确实要扑向敌人的要害了。”
别提皇冠可乐的广告了。那根本算不得一回事。皇冠可乐根本就无法同可口可乐和百事可乐这两大品牌并驾齐驱，更没有获胜的希望（当时，仅百事可乐的销售量就是皇冠可乐的4倍，现在是10倍）。
皇冠可乐的鼎盛时期是在30年代。那时，它的销售量超过了百事可乐。那正是皇冠可乐出击的最佳时机。而到了1969年，旧事又重演了：太少了，太晚了。
年复一年，皇冠可乐在可乐市场的占有率日趋下降，远离前两种品牌。仅占市场第三位的品牌能做些什么呢？
答案就是，改变它的作战形式和营销策略。皇冠可乐合理的选择是打游击战。游击战第一条原则就是，找一块细分市场，小得足以守得住。
皇冠可乐可以找一个地方，建立地理优势。可以是在南方，皇冠可乐的势力在那里最强大。如果他们想用有限的资源打一场全国性的战役，最终只能是被可口可乐和百事可乐打败。现在软饮料越来越多，迟早货架上会没有位于第三位的可乐的位置了。
实际上，在60年代初，皇冠可乐还有另外一个选择。
产品扩张之战
60年代初，皇冠可乐发起了猛烈的侧翼战，推出了健怡皇冠可乐（Diet Rite Cola）。此举出其不意，令竞争对手大为惊叹。直到3年后，可口可乐才推出了泰波可口可乐（Tab），百事可乐推出了健怡百事可乐（Diet Pepsi）进行应对。（译者注：“diet'’即“健康饮食”，现音译为“健怡”，“健怡”为低糖饮料。）
60年代末，在健怡软饮料中，健怡皇冠可乐的销售量已经名列第一。仅这一种品种就代表了皇冠可乐几乎半数的销售额。
第三条侧翼战原则是，追击同进攻本身一样重要。健怡皇冠可乐大胆的侧翼进攻大获全盛，让可口可乐和百事可乐花掉了3年的时间进行反攻。皇冠可乐足以利用这段时间做出抉择了。是应该全线出击，推出多种品种的可乐呢？还是应该只把精力放在获胜的那种品种上呢？
皇冠可乐应该怎样对待健怡品种呢？美国汽车公司又应该如何面对其吉普车和客车呢？对于这些基本的战略抉择，美国企业管理层似乎从来没有给过答案。他们总愿意让市场来做出决定。因此，他们企图开辟两个阵地，其结局就可想而知了。
健怡皇冠可乐在市场上逐渐销声匿迹。这一品牌曾一度占领了市场，而现在，它在市场上只有4％的份额。仅健怡可口可乐的销售就是它的14倍。
这场战斗本身并不公平。可口可乐和百事可乐利用它们丰厚的利润做后盾，支援它们自己的健怡可乐。而皇冠可乐是用它自己的健怡可乐的利润，支援它对可口可乐和百事可乐主打产品发动的徒劳的进攻。
克劳塞维茨说过，“要集中兵力”。产品扩张之战又一次证明了这条宅要军事思想的重要性。
非可乐饮料的侧翼战
还有一家公司在早期加入了可乐大战，这就是七喜公司（Seven…Up）。1968年，这家公司定位在柠檬汽水这种非可乐产品上。这种策略的目标是，以七喜牌汽水取代可口可乐和百事可乐。七喜牌汽水的销售在头一年就上升了15％。
这种策略几乎可以攻破任何强大的市场地位。事实上，市场地位越强，或者市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。
茶也是因此成为了咖啡的替代产品。宝马汽车也是奔驰车的替代产品。同理，七喜牌汽水也是可口可乐和百事可乐的替代产品。
非可乐之战爆发10年后，菲利普？莫里斯公司（PhilipMorris）以5．2亿美元这一史无前例的价格收购了七喜公司。这意味着，每一“喜”就价值7400万美元。
菲利普？莫里斯公司的万宝路牌香烟和米勒的莱特刚刚在市场上大获全盛，公司决定把同样的策略应用于七喜牌汽水。公司把七喜牌汽水的预算翻了一番，增加到了4000万美元，发动了一场我们称之为“张扬雄心”的战役。
它打出广告词是，“美国看好七喜牌汽水”。然而，七喜牌汽水的实际销售情况却跟广告唱了反凋。那年，七喜牌汽水是软饮料业10强中惟一一家销售量下降的。它在软饮料市场中的份额下降了10％。
那时，七喜牌汽水的策略除了在广告中告诉美国正在“看好七喜牌汽水”外，还在广告中加入了歌曲和舞蹈成分，却正好撞在了可乐类饮料的最强点上。在广告中，没有比可口可乐和百事可乐唱得和跳得更精彩的了。（还记得“我想给世界买瓶可口可乐”的广告唱间吗？这句广告词甚至还打人了自动电唱机中。）
若从军事角度看这个问题，就很容易看清七喜牌汽水滞销的原因，以及为什么“看好七喜牌汽水”的策略会失效。七喜牌汽水建立了替代产品的市场地位，也因此把生意从姜汁汽水、根汁汽水、橙汁，以及其他的可乐替代产品那里夺走。
现在，应该是转向进攻战的时候了，要想让可口可乐和百事可乐的消费者把目光转向非可乐饮品，就要提供埋由。我们的第一条进攻原则是，考虑的重点应该是领先者在市场中的强势。
可乐类饮料的强势是什么呢？肯定是它的口味，即可乐果的味道。
第二条进攻原则是，寻找领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。可乐饮料的弱点是什么呢？也是它的口味，可乐果。
如果你看一下可口可乐罐头听上的说明，就会看到如下配料：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸．自然香料、咖啡因。
咖啡因？当然了，所有可乐饮料中都包含有咖啡因。可乐果中有这种成分。但是，遵照联邦政府法规，可口可乐中要是不含咖啡因，就不属于可乐饮料。
那么，准喜欢喝软饮料呢？当然是孩子们。这个过程是分两步完成的。父母们去超市买回一堆饮料堆在冰箱，孩子们就堆在冰箱前拿饮料。
具有讽刺意味的是，食品和药物管理局指定了可乐类饮料中的咖啡因含量。（在食品和药物管理局得知可乐果的生产过程已失去自然成分的咖啡因时所做的决定。）因此，可口可乐公司只好从通用食品公司等处购买咖啡因。父母们给孩子喝可口可乐，就等于给孩子喝从“Sanka”中提取出来的咖啡因一样。（译
者注：“Sanka”是一种不含咖啡因的咖啡品牌。）我们来看一下字典里对咖啡因的解释：“一种味苦、结晶体的生物碱，多含在咖啡、茶叶和可乐果中；是心脏和中枢神经系统的一种兴奋剂。”
父母们才不想让孩子们兴奋起来呢，他们只想让核子们安静下来，孩子们已经够闹的了。（如果霍夫曼—拉洛克公司能推出儿童安定药，一定会很畅销。