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今天，美国人喝掉3500万桶淡啤，其中大部分都是由米勒公司酿造的。
对传统的销售人员来说，在尚无市场的情况下销售商品是很困难的。但是要想成功地发动侧翼进攻，就必须得这样做。
假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。拆散敌人的力量是侧翼进攻成功的关键。这可以产生巨大的动量，使竞争对手难以阻击。
梅塞德斯—奔驰公司（Mercedes…Benz）曾在高档汽车市场向卡迪拉克（Cadillac）发动侧翼进攻，使卡迪拉克的主顾转而购买奔驰，因为不管怎么说，卡迪拉克的顾客已经习惯了“买最好的”。直至卡迪拉克推出了更高价的塞维尔（Seville），才在某种程度上恢复了元气。
第三条侧翼战原则
战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成邵分。
从本质上来说，侧翼战是一种奇袭。在这方面，它跟进攻战或防御战是不同的。进攻战或防御战的特征和方向性都是可以预见的（如果福特想进攻通用，必须攻击介于雪佛兰和卡迪拉克之间的某处）。
但是，侧翼进攻却非常困难。最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的。奇袭的程度越强，迫使领先者做出反应和设防的时间就越长。
奇袭还能削弱对手的士气，让对手的销售人员暂时瞠目结舌，在他们的总部发出指示前，茫然不知所措。
不幸的是，市场试验或太多的调研常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的策略暴露给了竞争对手。
这里有一个典型的例子，即“戴特尔”止痛药。它就曾经丧失了一切良机，因为它的市场试验惊动了强生公司，使后者意识到了潜在的危险。
对侧翼进攻进行市场试验，会处在一个两难的境地。如果试验失败了，进攻也就失败了。如果试验成功了，就会惊动领先者，使领先者采取相应的措施，在你的市场试验扩展到某个地区或全国范围之前对方就能避免失败了。
假设领先者太愚蠢了，而没有注意到你的市场试验的成功泥？当然了，你就能在全国范围内推广你的产品和服务项目，并获得巨大成功。换句话说，你得默默祈祷，希望竞争对手没有注意到你的行动。
也许你会很幸运。可是另一方面，像这样进行冒险，违反了制定作战计划的一个主要的原则，即把你的策略建立在敌人有相应的能力的基础上，而不是建立在敌人有可能要做的事情上。
第三条侧翼战原则
追击同进攻本身一样重要。
这是一条追加的原则。克劳塞维茨说：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”
但是，许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。
然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。我们有一句古代的军事格言：巩固胜利成果，消除失败影响。
假定一个公司有5种产品，其中有3种领先，而2种落后你觉得哪种能占据高级管理层的时间和注意力呢？是落后的品种。
实际上，情况应该正好相反。应该把落后品种枪毙掉，并把它们的油料配送给正在取得最大胜利的坦克指挥官。
这同股市中的原则是一样的，要舍弃劣势股，让位给强势股。
但是，由于某些感情上的原因，而不是经济上的原因，许多公司与成功无缘。他们总是忽视将来，把全部的营销资金用于弥补过去的错误策略造成的损失中。
如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，你必须乘胜追击。你的目标应该是获胜，并获得巨大胜利。
通常，销售计划的重点是保护公司避免失败。所以，大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及到对已取得的成果加以巩固。
建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新鲜诱人，所遇竞争甚少或弱小。这对你来说，是种不能长久享受的奢侈。
近几年有一些侧翼进攻成功的例子（“奇幻”牌喷洗器IFantastikL Close…Up牌牙膏，莱特牌啤酒），它们都在成功之前投入巨资，而不是在成功之后。
成功孕育成功。有一点非常重要，即运用你的营销力量，在领先者开始进行设防，用相向的产品把你压得喘不过气来之前，赶紧把你的新产品从战场上撤走。
假如你的资源不够，无法继续维持侧翼进攻的胜利怎么办？这种情况在许多领域都很有可能出现，比如我们最容易想到的汽车、啤酒和计算机。
也许你一开始就不应该发动侧翼进攻，而应该打游击战。
营销历史中充满了侧翼进攻的故事，这些侧翼进攻开始都很成功，而最终却失败了，就因为资金短缺，无法坚持到底。
还记得Altair之战吗？它是在1975年由一家叫做MITS的公司发动的。Altair是世界上第一台个人计算机。但是，MITS公司后续资金不够，因此在1977年被一家大公司收购，后来衰败，两年后不复存在。它从开拓者到放牧人只不过4年时间（MITS公司的创始人爱德？罗伯茨拿到了Altair的利润，在佐治亚州买了一块农场）。
在许多方面，Altair是它自身成功的牺牲品。它创造的市场最终吸引了更强大的竞争者，而这些竞争者有更多的资金。
大多数公司都没有推出个人计算机的机会，只能推出更多的普通产品。你应该怎样为你的产品寻找侧翼进攻的机会呢？让我们来学习几个典型的侧翼进攻形式。
低价位侧翼战
侧翼进攻最明显的一种形式是低廉的价格。这种方法的优越性在于对市场的针对性。毕竟每个人都想省钱。可是降价的措施并不好赢利。
（Econo…Car）等公司。
1975年，一个叫做赛文的公司（Savin）推出了由日本理光公司（Ricoh）生产的小型廉价复印机，而施乐公司（Xerox）对此毫无警惕。赛文公司很快就在广告中夸口道，它在美国销售的复印机比施乐和IBM公司加起来还要多。
在空运市场上，人民捷运公司（PEOPLExpress）正在用低价策略突飞猛进地发展着。
高价位侧翼战
心理学家罗伯特？B？西奥迪尼讲过发生在亚利桑那州一个珠宝店的故事。这家珠宝店的一些绿宝石饰品卖不出去。有一次店主要出门，出门前，随手给店里的售货员领班写了个条子，上面写着：“假如仍卖不出去，那么价格x 1／2。”打算赔本卖掉店里的珠宝。几天后，店主回来了，发现店里所有的绿宝石都卖完了。原来，店主的字条写得太潦草，售货员领班把1／2看成了2，结果这批珠宝非但没有半价出售，反而以原先两倍的价钱卖了出去。
对许多商品来说，高价就是利润。其价格增加了商品的可信度。例如，“愉悦”香水（Joy）在广告中称自己为“世界上最昂贵的香水”。对“愉悦”香水来说，其价格就是利润。
以高价发动侧翼进攻的机会很多。例如爆米花行业。1975年，亨特？沃森投资600万美元，为奥维尔？瑞登博克的“美食家爆米花”做广告（当年整个爆米花行业的销售额仅为8500万美元）。
“美食家爆米花”的价格比市场领先品牌还要高2．5倍，销售量却突飞猛进。4年后，它成了全国第一大品牌的爆米花，虽然它标榜自己为“世界上最贵的爆米花”。
甚至超市这一低价领域也在向高价发展。“美食家”超市《Gourmet supermarket）开始营业后，在销售狗食、清洁剂等普通商品的同时，也销售一些高级商品，如龙虾、块菌、鱼子酱。在美国的东海岸，“强大联盟”公司（Grand Union）开了34家“美食家”超市，称之为“食品商场”。在明尼阿波利斯市，“白尔利”（Byerly）是一家小型连锁超市，有6家分店，超市中以地毯铺地，水品灯吊顶．早美国第一家由设计师设计的超市。
另一个经典的侧翼进攻的例子是“哈根达斯”（Haagen…Dazs），它是一种超高价的冰激凌品牌。
哈根达斯是第一家高乳脂冰激凌。今天，它的销售量比其他所有高价冰激凌加起来还要大。
各行业中很少有不能用高价进行侧翼进攻的。从汽车（奔驰）到银行业（摩根担保公司）再到啤酒业（米克劳），从协和式飞机到君皇表（Concord），几乎任何一种商品或服务项目都有绝佳的机会以高价发动进攻。
高价比低价代表着更多的销售机会，这其中有两个原因。
一个是顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为应该“物有所值”。另一个原因是高价产生的高利润的潜力。高利润能让你为侧翼进攻提供必要的追加资本。
小型产品的侧翼战
以小体积发动侧翼进攻的一个典型的例子是索尼电器公司（Sony）。索尼公司使用集成电路，推出了一系列具有创新性的小型化产品，包括“塔米”电视机、随身听和便携式电视机。
但是，最经典的侧翼进攻要数甲壳虫车了。大众汽车从侧翼成功地包抄了通用汽车，使汽车工业格局发生了巨大变化。
通用汽车公司制造的是大型汽车，大众汽车公司制造的是小型汽车。
通用汽车公司的汽车发动机在车身前部，而大众的发动机在后部。
通用汽车公司的汽车车型优美，而大众甲壳虫车车身丑陋。
在进攻“底特律堡垒”时，大众公司在广告中提出“考虑一下小型车”。这是一个经典的侧翼进攻范例。
但是一有机会，大众公司就开始考虑大型车了。它连续快速地推出了可供8人乘坐的货车、四门411型和412型轿车、娱乐型“达夏”（Dasher）和大众称之为“这家伙”（the“Thing”）的吉普型汽车。
大众公司在广告中说：“各种大众汽车竭诚为大众服务。”它试图面向所有人。
关于这一点，克劳塞维茨是怎么说的呢？他的原文是：
〃Seine Krāifte in ei